海尔依据什么进行业务流程再造

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1、1997 年 5 月我国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界五百强进军.海尔为适应进军五百强的战略目标,在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新,1999 年 3 月,海尔提出.海尔依据什么进行业务流程再造海尔依据什么进行业务流程再造摘要：摘要：1997 年 5 月我国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界五百强进军.海尔为适应进军五百强的战略目标,在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新,1999 年 3 月,海尔提出.关键词：关键词：海尔类别：类别：企业制度海尔依据什么进行业务流程再造海尔依据什么进行业务流程再造的？有什么特点？它对于现在许多再造不成功德企业 有什么借鉴？ 海尔是依据

2、以市场链为纽带的业务流程再造的。1999 年海尔开始实施并逐步完善以市场链为纽带的业务流程再造模式，实现了其组织 结构的创新和管理集成的创新，其实质是观念创新机制、价值创造机制、价值评价体系与价值分配方式的创新。海尔的以市场链为纽带的业务流程再造模式是在企业规模和资本迅 速扩张的过程中，为有效发挥大企业的规模经济性在企业内部管理上的一种战略创新，它 在有效根治“大企业病”的同时，有效地解决了管理团队的创新协作精神和员工投入回报机 制内部化的问题，提高了企业员工的整体素质，强化了企业的市场应变能力，促进了企业 的可持续发展。 2 海尔创新的管理环境 1997 年 5 月我国政府正式宣布重点培植海

3、尔等六家公司向世界五百强进军。海尔为适应进 军五百强的战略目标，在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新，1999 年 3 月，海尔 提出了促进企业进一步发展的三种转变的发展战略，即从职能结构向流程网络型结构转变， 由主要经营国内市场向国外市场转变以及从制造业向服务业转变，其总体目标是使海尔成 为一个国际化企业，跨入世界五百强。面对如此宏伟的目标，海尔无论在人员素质、创新 能力、核心竞争力还是在经营规模、全球化程度、品牌价值等方面均有待于很大程度上的 提升和强化，特别是海尔在其经营国际化过程中面临着不可避免而又必须解决的两大难题。 第一个问题就是如何规避“大企业病”的发生和提高流程效率。随着企

4、业经营规模的多元化 扩张，许多大企业不同程度的患上了“大企业病”。在我国所谓的“200 亿现象”就是用来比喻 许多大企业发展到一定规模，就停滞不前或走向衰退。 “大企业病”的根本原因在于传统组织 结构所形成的业务流程无法适应市场的变动和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率 优势被过多、过细的分工而造成的分工之间的边际协调成本所替代。1998 年海尔的销售收 入为 168 亿元，按照过去的发展速度，很快接近 200 亿，为了回避“大企业病”的威胁，同 时整合企业内部管理方面的优势，必须在管理上进行变革和创新，按照大企业规模和小企 业速度的要求，在管理上事先设计，谋定而后动，进行业务流程再造，通

5、过不断的创新， 提高企业的管理效率和响应市场变化的速度，从根本上解决“大企业病”的问题。第二个问 题是海尔员工的整体素质问题。员工是企业创新的主体，也是企业谋求生存与发展的最重 要因素。海尔经营的国际化客观上要求员工必须具有国际化企业经营所需要的创新力和责 任心。在以个性化为主旋律的新经济环境下，企业的最终目标是通过最大限度地发挥员工 的创新力，以达到顾客满意度最大化，最终实现企业的可持续发展。这就需要建立一种创 新的机制，从源头上寻求企业发展的活力，一个必然的选择就是把市场的压力和企业发展 的重任转化为每一个员工的动力和责任，使每一个员工的积极性和创造性发挥出来，从而 聚集出企业的整体活力，

6、 “市场链”正是这样一种创新机制，其核心就是促进员工适应国际化 经营的需要，使之转变为主动创造型的、富有责任心的新型员工。 3 海尔市场链与业务流程再造机理分析 31 以“市场链”为纽带的业务流程再造模式的理论依据 海尔的“企业源头论”认为，员工是企业的源头，源头的活力是企业的活力之源。员工是企 业发展最关键的因素，只有唤起员工对企业、用户高度责任心，充分发挥它们的积极性和 创造性，才能使企业这条大河奔腾不息。因此，这就需要创建一种员工与用户相咬合的利 益调节机制，激发员工的内在潜力。市场链正是建立在“企业源头论”上的一种客观必然选 择。在市场链的基础上，如何进一步提升员工的自我创新整体能力，

7、把对员工的导向作用 和激励作用与企业经营资源更有效的配置结合起来，瞄准“顾客”的个性化需求来提高企业 竞争力和市场美誉度，海尔提出了负债经营的观念，就是将企业以前无偿给员工使用的资源(如设备、工具、材料等)转变为有偿使用，企业给员工提供的这些资源就是员工的负债， 员工必须运用创新的方法经营这些资源，使资源增值，实现真正的价值创造，这样才能得 到相应的索酬；否则，就等于浪费了企业的资源，就应当自己掏钱索赔。负债经营思想的 实施首先要量化负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际先进水平以及本企业上一年 度最高水平，确定资源增值的目标，通过竞标形式确定经营自我的创新主体，由创新主体 利用创新的工作方

8、式去经营负债资源，达到资源增值的目的。当然，市场链和负债经营理 念的实施是建立在扎实有效的企业管理基础工作之上，这个基础的核心就是 OEC 管理。 OEC 管理法即 Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)， 简言之就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。 公司再造理论的提出为海尔业务流程再造和新流程观念的确立提供了指导思想。传统的职 能型结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中，每个人“对内”向各自所承 担的专业化工作负责， “对上”遵照上级的指示执行，没有哪一个人有资格对整个工作流程负 责

9、，结果使流程缺少整体的管理和控制，并导致企业协调运作成本的大量增加，降低了企 业的应变能力，难以适应新经济环境下企业可持续发展的要求。而流程型结构则强调以完 整、连贯的整合型业务流程代替那种被各职能部门划分的、难以管理协调的破碎型业务流 程，每一个流程都有直接的“顾客”(内部顾客和外部顾客)，为顾客提供最直接的服务。基于 公司再造理论而确立的新流程观念就是直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业 务流程，其优势在于提高企业的经营效率和响应市场速度，使企业获得倍速发展。 32 以市场链为纽带的业务流程再造的内涵 海尔的“市场链”主要是指以海尔文化和 OEC 管理模式为基础，把市场中的利益调

10、节机制引 入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务 关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系 把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间 相互咬和、自行调节运行的业务链。每个流程、每个工序、每个人的收入来自于自己服务 的顾客(市场)。服务的有效，按合同可以索酬；服务的效果不好，对方可以索赔。例如海 尔的设备管理，由整合后的技术装备本部根据用户产品事业部的要求，将集团全部设 备管理整合起来，实行综合服务，收费标准则经过技术装备本部与产品事业部协商以合同 的形式确定下来。这样，技术装备本

11、部是产品事业部的服务提供者，产品事业部是设备的 使用者，也就是技术装备本部的市场。技术装备本部在签订了服务合同后，改变了原来的 设备管理方式及观念，将产品事业部的要求即市场的要求目标，层层分解到每个员工， 员工从所负责区域的服务中获取报酬。不仅如此，如果技术装备本部的服务做得不好，事 业部索赔的同时，其可使用社会上的设备管理服务，这样技术装备本部必须提供优质的服 务才有市场。因此，海尔所做的表面上似乎是在组织内部作改变，实际上却形成了与市场 紧密相联系的大市场链。 “业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计， 把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源

12、配置，实现组 织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。通过 市场链把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自 己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动 做”，而不是“待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。 以市场链为纽带的业务流程再造主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以索酬(S)、索赔(S)、和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订 单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在 OEC 管理平台基础上形成每一个人(流程) 都有自己的

13、顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都有市场来支付 的管理运营模式。主要特征体现在： (1)以 SST 为手段。所谓的 SST 是指索酬、索赔、跳闸的第一个汉语拼音字母的缩写，其 中跳闸是指在订单履行的过程中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。所谓 利益相关的第三方是指海尔集团法律中心成立的内部仲裁庭，它负责市场链运作过程中上 下流程、上下工序的责任界定和契约纠纷，为市场链把脉问诊，确保流程高效运作。再造 后形成的业务流程体系通过索酬、索赔和跳闸手段，形成业务流程“市场链”，在每一流程 内的上道工序与下道工序岗位通过索酬、索赔和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链

14、”。 (2)以“订单”为凭据。商流本部从外部客户获得订单开始，以完成客户订单为目标，根据业 务流程顺序分解成一系列内部流程“订单”，通过内部“订单”的履行达成完成终端客户的订单 目标，流程之间以“订单”为依据形成市场契约关系。 (3)以企业文化和 OEC 管理为平台，价值分配市场化。OEC 管理贯穿于企业整个内部市场 链，流程之间的内部“订单”履行以 OEC 管理为保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定 的时间、地点和条件下迅速完成订单的各项内容，再造后所有的业务流程与岗位的收益不 再是“大锅饭”，而是全部由自己服务的“顾客”来支付，这是价值分配与激励机制领域的一次 深刻革命。 4 海尔业务流

15、程再造模式中蕴含的管理创新 随着知识经济和经济全球化浪潮的到来，人们的需求日益表现出个性化、多样化特征，市 场竞争日趋激烈，面对复杂多变的外部环境，海尔的以市场链为纽带的业务流程再造模式 为企业界实施管理创新、积极应对市场挑战、促进企业可持续发展提供了一种崭新的观察 视角和可供借鉴的思路。海尔在经营规模相对比较大的情况下仍能保持快速的发展，关键 在于海尔形成了适应自身发展的、全新的创新系统，海尔把它总结为：观念创新是先导， 战略创新是方向，技术创新是手段，组织创新是保障，市场创新是目的。海尔业务流程再 造模式中蕴含的管理创新具体体现在以下几个方面。 41 观念创新 海尔的管理创新首先来源于观念

16、的创新，其观念创新之处在于索赔观念、跳闸观念和负债 经营的观念。在海尔的市场链模式下，员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作得到了 市场的认可与接受，才能获得报酬；否则，不但拿不到报酬，还要被用户索赔，也就是说 以市场和顾客作为价值评价和分配的标准。通过负债经营观念的确立，把资产负债表落实 到每一个岗位和流程，如果哪一个岗位和流程既没有获得索酬，又没有被索赔，这就“闸” 出了问题，并由利益相关的第三方(独立于当事者双方并与当事者利益相关的仲裁中心)制 约并解决问题，这就是跳闸。即形成这样一种观念，每个人都有一个市场，每一个人都与 市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。通过市场链机制激发了员工的创造性和责 任心。 42 组织结构创新 在海尔的“市场惟一不变的法则就是永远在变”的观念下，其组织结构必然随着其战略目标 的转移和市场环境的变化而不断创新。从实施海尔名牌战略的职能式结构，到适应海尔多 元化扩张战略的事业本部制组织结构，再到实现海尔国际化战略目标的流程型网络结构， 体现了海尔的组织结构创新之路，流程型网络结构实现了由传统的功能型组织向流程型组 织的转变，