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1、中达股份财务危机案例剖析中达股份财务危机案例剖析江苏中达新材料集团股份有限公司成立于 1997 年 6 月 18 日，主营双向拉伸聚炳烯薄膜（BOPP）、聚酯薄膜（BOPET）、多层共挤流延薄膜（CPP）三大系列高分子软塑料新型材料。至 2007 年 6 月末，中达股份历经 10 年的发展，总资产由当初的 6 亿元增加到近 50 亿元。然而，中达股份的发展并非一帆风顺。2005 年以来，由于国内的软塑包装材料行业发展过快，使得市场呈现供过于求的状况。而国际原油价格的持续飞涨也使原材料价格大幅度上升，产品获利空间较小。与此同时，由于中达股份前期的投资过快，造成了公司负债偏高，结构不合理。在国家宏
2、观紧缩的货币政策下，利率不断调高，公司负担加重，财务风险凸现。2006年 9 月，江苏太平洋建设集团资金链断裂，而中达股份的大股东申达集团与其存在互保关系，相关债权银行追究申达集团的连带担保责任，由于中达股份也为江苏太平洋建设集团提供了 1 亿多元的担保，因内、外因的积聚，使得中达股份财务危机终于爆发，公司股票于 2007年 9 月 11 日起紧急停牌。为什么一家如此规模的企业集团仅仅因为 1 亿多元的担保就陷入了财务困境？本文在此对中达股份财务危机案例进行剖析。一、财务危机产生的原因分析一、财务危机产生的原因分析1、投资决策未充分考虑现金流及负负债结构的合理性2002 年，中达股份迎来了软塑
3、包装行业发展的黄金时期，加之增发股本的成功，使得资本比较充裕。新投资的 5 条生产线均创造了较好的效益。由于行业的前景看好，吸引了大量的资本涌入，加之国家将该行业的审批权限下放到地方，进入门槛降低，短短的一两年时间，产能增长了 1 倍，呈现供大于求的现象。2004 年，随着国际原油价格的上涨，生产软塑包装材料的主要原材料聚丙烯、聚酯切片价格也随之上涨，产品的获利能力大幅下降。在此不利的行业形势下，中达股份未按照项目资金的需要合理安排长期借款和流动资金借款的比率，也未对投资项目进行合理论证，就盲目投资兴建年产 6 万吨的 BOPP 生产线、年产 6 万吨的 BOPET 生产线及 CPP 生产线。
4、所需资金为短期借款，使得资产与负债结构不配比，资金的流动性逐渐降低，短期偿债能力下降，给财务风险的形成埋下了隐患。2、预算管理不完善，缺乏可持续发展的计划安排尽管中达股份在预算中明确规定了各子公司应实现的目标利润及上缴集团的款项，但编制的预算往往不能严格执行，签订的经营责任书不能起到较好的约束和激励作用，降低了经营的效率和预算执行的严肃性。各子公司为了完成各自经营期的考核指标，忽视公司的长期利益及发展，对新品研发缺乏热情。在中低端产品充斥市场的时候，没有形成核心的竞争力。此外，在财务管控中未根据市场的变化及时调整对应收账款的管理，2002 年2004 年，为了迅速占领产品市场，对客户放宽了信用
5、期限，使得应收账款急剧增加，大量占用了有限的流动资金。而对于明显亏损的子公司，未能采取有效的措施及时止损。中达股份在发起上市时投入的几条生产线，由于运行时间较长，设备老化陈旧，致使产品成本偏高，已经出现明显亏损，但由于决策的滞后造成大量的资金损失。3、未建立负债结构与资产结构的对应关系和补偿机制资产结构与负债结构的对应关系，就是流动资产对应短期借款，长期资产对应长期借款。中达股份未建立负债结构与资产结构的对应关系，短贷长投的情况比较严重，贷款中绝大部分是短期贷款，但是中达股份却把较多的资金用在长期项目上，导致资金无法及时回收。截至 2007 年 6 月 30 日，中达股份短期贷款金额为 24.
6、45 亿元，而长期贷款金额只有 2.09 亿元。此外，中达股份在一个长期项目的现金流不能满足其还款进度时，缺少了系统内的补偿机制来加以协调，由此也积聚了财务风险。4、对外担保不慎造成大量逾期担保除了高负债，中达股份对外担保的金额也较高，不仅存在大量的体系内担保，而且还存在较大的对外担保。2007 年上半年，对内、对外担保余额共计 15.03 亿元，占净资产的比例达 152.18%，其中直接或间接为资产负债率超过 70%的被担保对象提供担保的金额为6.75 亿元，存在较大的担保风险。5.在财务控制上缺乏必要的预警和监督系统中达股份及其大股东在财务控制上缺少必要的预警机制。当企业的资本利润率高于同
7、期银行贷款利率时，适度负债可以获得超额收益，否则将使企业背负沉重的负债负担；资金流动性及资产负债水平是反映企业短期偿债能力和长期偿债能力的晴雨表。中达股份作为上市公司财务风险控制缺少必要的监督，在净资产收益率明显低于同期银行贷款利率、流动比率低于 1 资产负债率超过 65%的情况下，未能采取必要的风险防范措施。2005 年，软塑包装行业景气度下降，产品获利水平降低，中达股份已经投产的项目远远达不到原来的预期报酬率和现金流水平，此时也没有采取有效的应对措施。二、应对财务的危机策略及措施二、应对财务的危机策略及措施中达股份陷入财务危机后，引起了银监会及上市公司监管部门的重视。为了保障公司的正常生产
8、与经营，维护投资者的利益，中达股份积极采取措施，进行债务重组及相关资产重组，具体如下：1、建立银企战略合作关系债权银行方面采取的措施：（1）各债权银行统一行动，维持两个不变，即维持 2006年 8 月 31 日贷款余额与原担保条件不变，一律展期一年，并不作逾期处理，不加罚息。（2）减轻公司的财务负担，下浮贷款利率，即在 2007 年 4 月 1 日至 2008 年 3 月 31 日期间，对展期贷款在基准利率的基础上下浮 10%。（3）债权银行创造条件，将申达集团及相关下属公司的贷款组建为银团贷款方式。公司方面采取的措施：（1）在原抵押担保的基础上，申达集团的主要股东以个人全部资产承担申达集团及
9、相关下属公司贷款的连带担保责任。（2）保全资产，公司将尚未抵押的资产及超过抵押债务额之外的已抵押资产，优先抵押给现有债权银行，不再向其他债权人抵押。（3）稳定经营，按期付款。（4）接受银行的监督。（5）处置闲置资产，降低财务负担。2、债务重组及资产重组实施的具体步骤（1）重新梳理产业链，将与经营相关的资产加以清理有效利用，将与经营无关的资产加以处置，剩余资金用于偿还部分债务和补充流动资金。（2）调整负债结构。一是将负债的承载主体按受益对象，由中达股份总部划分到相关的下属子公司，使借款与经营业务相配比。二是通过对长期资产现金回收期的测算，将与长期资产相对应的短期借款转为 5 年期的长期借款，解决
10、短借长用的问题，降低短期偿债的风险。（3）与银行协商一致，对公司的相关贷款在基准利率的基础上下浮 10%，以减轻公司负担，提高偿债能力。（4）将银行借款与公司资产相对应，解除长期困扰公司的担保问题，消除互保风险。以资产抵押的方式对借款提供保证，切断公司在原互保情况下形成的担保链，以降低公司的或有风险。三、思考与启示三、思考与启示1、完善公司治理结构公司治理结构的不明晰，角色定位的不准确，大股东的个人决策代替群体决策，对财务风险缺乏必要的谨慎，是引发财务风险的根本原因。中达股份应在完善公司治理结构的基础上，吸取过去投、融资决策方面及对外担保的经验教训，根据新的经营环境与发展的实际需要，完善财务管
11、控模式，建立健全以预防为主的财务风险防范体系，促进公司经济运行质量与效率的提高。与此同时，充分发挥上市公司融资优势，积极创造资本市场再融资条件，引入战略投资者，提高资本金的充足率，使公司从根本上摆脱目前高负债率的财务困境。2、采用集权与分权相结合的财务管理模式在财务管理模式上，应在集团统一领导的前提下，实行分层分权决策管理。集团总部制定一个内部控制的大框架，各子公司再制定符合实际需要的内控制度和内控系统。子公司在未获得集团总部授权或批准的情况下，不得进行对外投资、融资担保、资产与债务重组及限额以上的资产处置等。3、完善全面预算管理制度建立全面预算管理体系，将经营预算和集团的投、融资预算紧密结合
12、，重视经营现金流对借款偿还的保障关系。在集团总部成立运营管理中心，负责建立与预算管理相配套的控制体系及措施，并加以落实。根据预算条件和市场环境的变化，对预算目标进行修正。此外，应根据子公司的预算执行情况对承包责任人进行严格考核，以强化预算执行的刚性。4、加强担保风险管理应严格控制与关联方发生大量的互保关系，避免形成一损俱损的担保链。如果一定要提供担保，也应对被担保方有充分的了解分析。一旦与被担保企业签订担保合同就应加强对被担保企业的监督与管理，如：要求被担保方提供每月财务报表或有关资金使用情况的书面资料，通过对被担保企业财务报表的资料的分析，随时掌握其经营动态，发现问题及时采取措施，以减少担保
13、风险。米力波尔公司财务危机案例米力波尔公司是美国高科技产业中一家顶尖的公司，专门从事物质分离业务，从开始创业 的 1960 年到 1979 年这短短的 20 年间，公司取得卓越的业绩，销售额从不到 100 万美元增 加到 1.95 亿美元，盈利从不到 10 万美元增加到 1960 万美元。可在 1980 年，米力波尔公司的盈利开始下降，随后两年又出现了严重的亏损，公司处于一 片混乱之中。米力波尔公司遭遇的挫折有部分原因是由于它的主导市场变得严重低迷，但 真正的祸根是其内部因素。由于公司成功得太容易，子公司增加过快，董事会不自然地对 自己的实力有一定的高估。他们一心追求业绩，却忽略了财务制度的完
14、善，使公司无法掌 握资金的流动。公司一位高级主管在其回忆录中，作了如下描述：“各子公司不受控制地采购超过他们实际需要的原料和零备件。各子公司不受控制地采购超过他们实际需要的原料和零备件。”“各子公司的拨款也无法控制，每个经理的申请都得到最大限度的满足各子公司的拨款也无法控制，每个经理的申请都得到最大限度的满足.”.”“公司董事会上很少研究讨论财务问题，没有专门分管财务的董事，而财务经理又完全是公司董事会上很少研究讨论财务问题，没有专门分管财务的董事，而财务经理又完全是 门外汉。门外汉。”“公司财务信息系统漏洞百出。各子公司无法及时提供反映他们最新现金状况的会计资料，公司财务信息系统漏洞百出。各
15、子公司无法及时提供反映他们最新现金状况的会计资料， 总公司又缺乏对子公司的财务指导和控制。总公司又缺乏对子公司的财务指导和控制。”“公司审计人员效率低下。公司审计人员效率低下。”总之，财务管理制度的不健全、财务管理的混乱，是公司衰退的根本原因，它直接导致了财务管理制度的不健全、财务管理的混乱，是公司衰退的根本原因，它直接导致了 米力波尔公司经营状况的恶化。米力波尔公司经营状况的恶化。为扭转这种局面，公司领导层采取了一系列措施来加强对 公司的财务控制。总公司和支公司都引入电脑财会信息管理系统总公司和支公司都引入电脑财会信息管理系统，实行联网操作，以便迅速地得到各子公司 的财务信息，总公司也在此基
16、础上对各子公司的财会工作得以很好的控制。实行严格的现金管理制度。实行严格的现金管理制度。公司定期编制严格的现金收支预算。目的在于利用现有资金产 生出最大限度的效益。总公司给各子公司都分配一定的现金额度，并要求各子公司每天上 午 9：30 将其全天现金需要量上报，以便严格控制当天现金流量。除此以外，总公司还严 格按照现金需要量对各子公司拨款，以加快现金流转速度。公司制定了全面系统的比率考核指标，作为检验各子公司财务状况的标准。公司制定了全面系统的比率考核指标，作为检验各子公司财务状况的标准。这些比率考核指标包括变现能力比率、债务与产权比率、资源运用效率比率、流动资金周转率、财务收 益率、资本利润率等。每年年终，总公司根据各子公司的指标完成情况给予不同的奖励或 惩罚。公司推行一种全新的零基点预算法。公司推行一种全新的零基点预算法。它是以既无成本亦无收益的零点作为起始，然后根据 公司各部门的职能范围，将该部门的业务开展程度划分为若干层次。以最必不可少的业务 量及因此所需费用作为第一增量。接着按照业务轻重缓急程度，依次列出第二、第三增量， 在此基础上，逐级上报，最后编制出
