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1、盾安控股集团有限公司朱向荣：盾安控股集团有限公司朱向荣： CIOCIO 要让拿来主义落地管理要让拿来主义落地管理在日本，人们很愿意遵循自上而下的建设路线，而中国的企业更注重协商，往往需要规划的自上而下和需求的自下而上相结合。去年 8 月，朱向荣“空降”盾安控股集团有限公司（下称“盾安” ） ，成为该集团的 CIO，至今半年有余。作为空降兵，他的到来让该集团的员工多多少少有些疑惑。朱向荣能承担起一家多产业、多层次的集团企业的信息化管理工作吗？其实，很多日本跨国企业都知道有个叫朱向荣的中国人，他是搞信息化方面的行家，而且笑容可掬的脸上总有一个小酒窝。1983 年，朱向荣被公派至日本留学，先后在日本
2、的爱媛大学、东京大学和早稻田大学从事学习研究，之后任职于日立智能公司直至升职为总裁助理。他曾一度主持了日立、丰田、日产、日本微软等企业的多个信息系统设计和研发。2005 年，在日本学习与工作 22 年后，朱向荣回国。 “日本企业的总体规划和严谨性，非常值得国内企业借鉴。 ”他说，他将会把这些经验带给国内企业。浓浓的眉毛，宽大的鼻子，厚厚的嘴唇，朱向荣给人的感觉是自信且不张扬、稳重但不失活泼。即使面对盾安这家涉及装备制造、民爆化工、科技房产、新材料开发、资源与能源开发等多产业的集团型企业的信息化工作，朱向荣依然还是用盾安这个词代替他个人的努力。46 岁的朱向荣十分谦虚。他说，整个盾安是一盘棋，他
3、个人只是楚河汉界边的一个卒。不过，朱向荣在浙江传化集团的那 5 年，确实给业界留下了深刻的印象。如今，他来到盾安控股集团，是否能再次上演一出精彩的大戏呢？盾安之前十年前，朱向荣所负责的团队为日本微软设计了针对会展营销的客户关系管理系统。他回忆称：“当时他们要得很急，仅服务器就用了 10 多台，投入了上百人员，还从上海微软调了两个人，连彼时的元旦春节也在加班加点。 ”6 个月的紧张工作之后，朱向荣的团队最终顺利完成这一系统的设计和建设任务。“这个项目的成果形象地说，就是把芯片植入邀请对象的卡里，开会时都得戴上。卡里包括的姓名、公司名称、职务等信息都会通过传感搜集到系统里，系统做分析然后为下一步营
4、销做准备。比如带卡的人走过哪些展位、看了哪些产品，都会通过传感搜集上来，从而有针对性地做营销。 ”朱向荣摸着西服上的标签向记者解释。“如今看来，当时的思路、做法既务实也很前卫。它能够帮助日本微软很有效地开拓客户，很有效地用好客户的信息资源，所有做市场的人员都离不开这个系统。 ”对于这个项目的成功，朱向荣毫不掩饰心中的喜悦。朱向荣说还有一件事也让他记忆犹新。七八年前他带领团队为丰田公司做客户关系管理系统，那时的丰田公司买了一家通讯公司，丰田公司目的在于拿到这家通讯公司众多客户的数据信息。 “虽然，这些数据信息对于丰田来说是非常宝贵的资源，但对数据库管理系统来讲就非常复杂了，要求也更高了。 ”朱向
5、荣说，他们用了三年，完成了该项目。期间，为了节约时间，他们就在日本名古屋丰田总部对面临时租了几层楼，一边做开发，一边做相应的一整套营销体系。他形容当时是争分夺秒的状态。2005 年，朱向荣离开了世界著名的日立公司，带着在多家世界级企业的信息化管理工作经验加盟了浙江传化集团。三年后，传化集团营业额奇迹般地增长了 3 倍，集团竞争力位居中国民营企业 500 强的 82 位。这其中，他领导的信息化系统的建设、运营和信息化管理手段功不可没。对此，朱向荣一直强调不是他个人的功劳，但对于日本企业和中国企业在信息化上最大的不同，他的回答却是十分干脆。 “在日本，人们很愿意遵循自上而下的建设路线，而中国的企业
6、更注重协商，往往需要规划的自上而下和需求的自下而上相结合。因为层出不穷的需求往往是从底层反馈上来，要求整体系统架构的调整来满足这些需求变更。 ”另外，他也强调信息化工作不是做给人看的，除了要有更加务实的精神去做信息化建设之外，更要创造有生命力的信息化系统。没有调查就没有发言权去年春天，浙江省召开一个评审会，当时盾安董事局的一位分管领导诚邀朱向荣加入盾安集团，之后还安排了多次高层交流。喜欢挑战自我的朱向荣，最终接受了这份邀请。他笑言， “来盾安也是一种缘分。 ”其实，朱向荣也意识到在此前工作过的传化集团，他的使命已经基本完成。 “那里的信息化平台已经搭建好了，也培养出了一批专业的信息化人才，剩下
7、的事情他们都可以解决了。 ”相比之下，盾安旗下骨干企业有 70 多家，但信息化没有形成整体的规划和思路，这样将影响到企业的健康可持续发展。基于此，他选择了后者。2010 年 8 月 1 日，朱向荣正式加盟盾安，主管信息化建设。上任伊始，他并没有沉溺于各种资料当中，而是走出办公室，去了盾安集团工厂集中的诸暨店口去熟悉企业。 “我不是刻意低调，没有调查了解之前做出的任何规划都是不具备说服力的。 ”朱向荣直言不讳。两个月之后，一份厚厚的文件整齐地放在了集团高层的办公桌上。“朱向荣把盾安过去和未来五年的信息化建设进行了梳理和规划。随后，在盾安集团召开的年度管理创新大会上，他用了 3 个小时向集团近 3
8、00 名的中层以上管理人员介绍了他对集团信息化未来发展规划的构想。 ”一名熟悉朱向荣的同事十分佩服他的工作节奏，并称这是朱向荣的一贯风格， “谋定而动” 。“在这个构想当中有喜有忧。喜的是，盾安高层对于信息化的重视，集团已经具备了一定的信息化基础。如第一代 ERP 系统是盾安董事局主席姚新义 2001 年提出来的，而那时还很少有企业熟悉 ERP 系统这个概念。忧虑的是，尽管企业的信息化建设实施了近 10 年，但却没有统一的信息化规划，有系统却没有实现信息共享，各企业各部门之间仍旧是信息孤岛。 ”朱向荣非常客观且未回避同样发生在盾安身上的业界难题。为了解决“信息孤岛”的问题，朱向荣说他将大部分精
9、力放在了打造盾安的信息化基础平台上。去年 9 月底，盾安集团旗下企业的人力资源负责人都被召集到杭州进行上线前统一培训。如今，在朱向荣的推动下，盾安先后上线了E-HR、在线学习平台、下属企业的 ERP、网络监控等多个信息管理系统。技术与业务摩擦不可避免这些信息管理系统上线之后收效显著，朱向荣对此颇为满意。“盾安上市公司有十多家工厂，其中一家工厂每天入库的产品有 23万件，出库同样之多。原来这份工作可是一份苦差事，而且需要一个团队去完成。自从有了供应链管理系统，包括数量检验、出库入库只需要 4 个人负责就够了。 ”朱向荣认为，之所以能把人员降下来还不忙乱，主要是有两样“武器” 。 “一个是 ERP
10、 系统，另一个是无线的条码扫描枪。 ”由于出入库的产品背后都有条码，工人利用条码扫描枪扫描，进而通过无线网络把数据传递到后台的 ERP 系统中，从而实现有效管理。朱向荣相信，企业规模达到一定程度，单靠人力去管理可能在短期内可以做得比较规范，但是并不能保证 10 年、20 年一直规范地做下去。而系统只要把岗位职责和流程设置好，就可以有序地做下去。“设想看起来很美好，但供应链管理系统在不同部门的实施并没有那么轻松。 ”朱向荣表示， “与其说这是道坎儿，还不如说是一个必然过程。 ”在一次内部会议上，仓管、物流和财务部门的人员之间就出现了沟通障碍，互相之间都在主张自己原有的权力，而矛盾最后都集中到了信
11、息部门这儿。“一直以来，盾安产品出货单归仓管部门和内部物流来负责，核实则归财务部门负责。安装了系统之后，整个公司连成了一体，信息通过网络直接传到了相关部门，随之而来的是仓管、物流、财务部门的岗位操作标准被重新调整。所以，大家有不同的想法也很正常。”朱向荣习惯性地推了推架在他超宽鼻梁上的那副大眼镜。 “大家在意识上需要改变，需要跟上企业的发展。 ”于是，朱向荣采取自下而上的推动与自上而下的规划相结合的方式，推动信息化工作的进程。期间，盾安下属的一家连锁经营企业，要选型连锁经营的 ERP 然后尽快实施。这套信息化系统就是由该连锁企业的总经理提出的，他这个方针很明确，下面的人照着这个方针执行，需要采
12、购、销售、管理、财务的人员积极配合，这当中也需要信息化人员的配合。去年 11 月，该连锁企业的信息化系统开始选型，今年 2 月 23 日正式运营。这也恰恰证明了朱向荣方案的可操作性。同时，朱向荣会为集团各下属企业搭建一个共性的平台，实行集团性的整体规划。在自动化办公、人力资源系统、财务资金系统实行集团统一管理的基础上，进一步推进如基础设施、集团的网络架构、信息安全等平台的集团统一管理。 “这样做的好处在于，统一管理平台有利于多方协同，下属企业则可以在此基础上建立自己的ERP、PDM 系统。 ”朱向荣说这样符合他原来的设想。其实，朱向荣不仅希望业务部门的人员能改变对信息化的认知，而且他主张信息化
13、人员要成为交叉型人才，既懂信息技术，又懂业务。这对信息化人员乃至 CIO 无疑都是挑战。 “必须具备双重能力，否则内部矛盾永远不可避免。 ”朱向荣对此十分肯定。落地盾安今年 2 月，盾安召开了档案管理系统的启动大会，目前已经进入实施阶段。对此朱向荣说：“我们准备用 6 个月时间，建立比较规范的档案管理系统。因为档案管理系统被看成是无形资产管理的重要工具，特别是对盾安的矿产事业而言，相关档案就是其生命线。但对于盾安信息化工程来说，人手实在不够。 ”“盾安负责信息化建设的共有 40 多人，而且还有部分兼职，一个人同时要管理两三个项目。 ”朱向荣说他细致地研究了国外企业的一些信息人才战略。 “美国西
14、南航空连续 30 多年保持盈利至今，是自1973 年以来唯一一家连续盈利时间最长的航空公司。为了应对 20世纪 90 年代业务量快速增长和商业环境的急剧变化，美国西南航空的 IT 人员从 1996 年的 60 人增加到 2000 年的 1200 人，5 年增加了19 倍。信息化的加强，在改善美国西南航空客户服务质量的同时，也把竞争对手落在了后面。 ”所以，信息化人才战略成了朱向荣在盾安主抓的关键事务之一。他介绍说：“预计今年底，盾安信息化队伍的基本构架就会显现。大致分三个层级，信息化规划和分析型人才、IT 服务管理型人才、系统的集成和功能开发型人才。 ”朱向荣认为，现代企业的营销离不开信息系统，离不开数据库，更离不开对信息化系统的规划。他把盾安的信息化落地概括为三步走：第一步是夯实基础,第二步是系统集成，第三步是应用提升。“两三年内，我们要做好信息化队伍、IT 基础设施以及信息安全三方面的建设，这是基础的基础。同时，把诸如供应链、财务、资金、预算、客户关系管理、产品数据管理等都集成起来，实现系统与系统之间畅通无阻的交流、共享。 ”他说：“如果这两项工作做不好，盾安的信息化建设将是不完整的。只有前两步走好了，第三步才更有意思也更好做。 ”对于朱向荣，拿来主义不是长久之计，他说：“我们可以拿来，但是必须要不断总结、提升，形成有中国特色的信息化系统。这是上策。 ”
