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1、 “在 21 世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识工作者的生产率得到 同样的提高。”德鲁克说。 当你为你的企业是一个“高新技术”或“高知识含量”的行业新宠而骄傲 时，是否同时也为如何驾驭好这个智力型企业、管理好你的智力资源而头疼？ 这是我们刚迈入智力时代大门时碰到的最大尴尬，一方面“学习型组织”、 “知识管理”、“智力资本”等已耳熟能详，但大多数披着“智力”外衣的企 业骨子里仍然固执地流动着工厂管理的血液。 从拧螺丝到点鼠标最重要的原因是，仍然找不到真正的系统的管理智力工作的方法。100 年 前的泰勒开创性地拿着小本子和秒表，一铲一铲、一分一秒地把体力劳动“合 理化”，使得人类的生产率提
2、高了 50 倍。通过管理时间、人的体力活动和机器 运作来管理产出，是工业化管理的精神。但经历了工业时代和后工业时代，迈 进智力时代的大门时，我们发现对智力工作者的认识竟然处在“泰勒之前”， 再也不能用传统方法来细分咨询公司的工作流程，幻想成倍提高咨询人员的工 作效率了。“在 21 世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识工作者的生 产率得到同样的提高。”德鲁克在其21 世纪的管理挑战一书中曾这么说。摆在我们面前的难题是：如何获取员工脑袋中的知识，并让知识得以在公 司中储存和传递；更进一步，用什么方法可以把不同背景的员工或团队结合起 来以达到个人无法成就的事情。某些智力管理方法已经在一些企业内
3、部得到了实践。早在 1991 年，瑞典第 一大保险和金融服务公司斯堪第亚（Skandia）就任命了第一位智力资本官艾德 文逊，他后来在平衡计分卡的基础上开发了导航仪（Navigator），把远期的财 务目标和客户需求分解到智力资本身上，从而更全面地评价智力资本的价值。 又如在管理知识方面堪称典范的惠普公司有这样一个制度，给每个科研人员提 供一个本子，专门用来记录科研活动中的每一个创意和细节，在非工作时间和 地点想出的点子也必须写下，事后粘贴到备忘录里，以这种方法约束开发人员 的行为并保留珍贵的智力成果。从这些管理事件中我们发现，一方面，能够有意识、有资源和能力进行智 力管理的公司仍是少数群体，
4、大多数公司仍在传统管理中徘徊；另一方面，即 使是这些少数实践智力管理的企业，一般也只是涉足人力资本的评价以及如何 管理（包括储存和共享）知识本身，这仅仅是智力管理的浅水区。而一旦问到 该如何协调智力团队（尤其是较高创造性的大型团队），让其很好地协作完成 某个项目时，经验指数则不见得高。在美国 20 世纪六七十年代红极一时的目标 管理（MBO）曾希望以分解公司整体目标的方式来保证战略的完成，它也确实从 目标导向的角度给予了公司很多良好启示，但可惜，MBO 并非在所有领域都能 所向披靡。美国国际电话电信公司曾将此作为管理法则，把高难度的利润目标 层层分解到部门和个人，使得其销售额惊人攀升。但就在公
5、司达到鼎盛时，却 开始以前所未有的速度瓦解和崩溃。其完全以目标和结果为导向的做法换来了高额的股票市值和漂亮的财务报表，延续 16 年的目标管理实现了，但却牺牲了 质量、失去了客户，公司一蹶不振。由此可见，现实并非如此简单，而智力管 理的前路甚长。 除了找不到好的解决方法，有时候还可以归咎为态度看法问题。有的企业 高层认为，管理智力资源也就是管理“稍微高级一点”的人才，这是人力资源 部门的责任。而很多 HR 部门则把智力管理等同于一些以人为本的“点子”，比 如使用弹性工作制来缓解一下上下班受控的紧张情绪，多组织公司部门活动等 等。如果认为智力管理只是一些修修补补的人事方法，又或者认为它只关乎某
6、个部门的事，那就错了。好的智力管理方法应该能：一、全面控制住智力活动进行过程的要害，既保 证创造性又不能失去约束；二、有很强的可执行性而非纸上谈兵。从传统管理迈向智力管理智力管理其实并不神秘、也不困难，关键在于经理人和 CEO 们是否能够理解传统工 作和智力工作的基本区别，能否改变以往的思维框架和处理管理问题的方式。 向智力管理迈进的第一步，就是要明确新旧管理对象的差别，及其带来什么样 不同的管理难题。根据传统管理对象的特点，只要单纯地控制工人的工作时间、机器的运作 过程，善用生产率和差错率等指标就可以了。这种标准化管理方法在如今很多 非智力工作领域依然获得佳绩，如在制造行业推行全面质量管理（
7、TQM）、 等。而智力时代的管理对象显然发生了很大变化，明确两者的区别后，管 理思维也能豁然跳转。智力管理的关键在于：一要强调你的智力员工的责任，即将他们的“工作 时间”和“承诺”相结合来进行管理。二是同样不能忽视产出和质量，但要通 过专家“检查”，同事或上级的“接收”来控制。用规范性的商业承诺解决问题我们的生活和商业活动都离不开“承诺”，但一提起承诺二字，大部分人 往往会联想到法律和婚姻，这些离真正的商业承诺还有很大差距。究竟什么才是可用的、规范性的商业承诺呢？首先它不应该是感情式的承 诺，此种承诺（如婚姻）非常依赖感情基础，一旦感情破裂，承诺则没办法继 续维持，工作环境中可能需要和你不喜欢
8、的人合作，所以感情承诺不适用于商 业。也有人提出可以在商业环境中使用法律文书类的承诺，但不要忽略了法律 上的承诺虽然规范，却花费较贵又耗时（需要律师、合同签署等），而且也没 必要让每一个员工对每次工作上的行为承担法律后果。至于充斥于工作中的口 头承诺如“没问题”、“我尽力”算不算规范呢？实际上，这种承诺的当事人 往往没有充分了解承诺事项就信口开河了，或者是对自己的能力没有自知之明随便夸下海口，同时，这些承诺亦缺乏监督，约束力极小。在商业活动中，正是由于缺乏规范的承诺，使得很多项目和公司付出了相 当大的成本和代价，也丧失了宝贵的客户。因此，应该引入“承诺管理”来规 范商业活动的过程。什么是承诺管
9、理？规范化的承诺管理是连接无形的智力思维和其产出的最 好桥梁。在一个规范承诺中，承诺的一方要做到三点：第一点，对自己的承诺事项充分理解，换句话说，就是要非常清楚自己的 能力是否足够胜任，以及需要依赖哪些因素才能完成任务。比如在一个项目组 中，上级 A 问下属 B：你可以在星期五前交付 X 文件吗？现实当中的 B 经常有 如下三种回答：一、可以，但需要依赖 C 做好文件 Y；二、可以，但如果 C 推迟的话，我也可能会推迟；三、可以，但 C 一定要在星期三前把文件 Y 给我。在这种情况下 B 是很容易用 C 或 Y，甚至用上班塞车来做借口，如果上级 A 不懂得加强 B 的自我管理能力，就容易陷入自
10、己追踪项目里每一样东西的尴 尬局面。所以，关键是令 B 变得更为成熟，学会评估自己的能力，辨清自己需 要依赖的东西(相关的同事、上级和生活中的不可控因素)以及是否有能力管理 这些依赖因素。第二点，在对承诺的事项充分了解之后，承诺人需要对自己所用的工作时间 和产出能力做出恰当的自我评估。我们都知道，对于很多智力工作来说，“坐 足 8 小时”并不等于“工作 8 小时”。事实上，去 100%地控制智力工作过程是 不可能的，但完全可以要求当事人在自我评价的基础上，做出一个相对可信的、 中肯的时间和产出评估。这就是“柔性”控制通过管理人的承诺，来间接 控制结果。第三点，承诺人要向上级、同事郑重地承诺并公
11、开承诺事项，负有人尽皆 知的压力；并且，这些承诺都应该由管理工具正式如实地记录下来。这就好比 举行西式婚礼，神父都会问你是否愿意终生爱一个人并娶她为妻/嫁他为夫，你 答应后，所有的亲朋好友都见证了你的承诺，当你要破坏承诺时就会有很大的 压力。工作环境亦然。承诺管理让组织和团队高效运作在一个组织和团队中 （尤其是庞大的组织），工作合作和依赖会变得错综复杂，沟通的数目和工作 成果的数量会扩展到成千上万。举一个最典型的例子，一个软件开发团队要包 括分析和开发人员，他们要根据不同工作范围的用户组的需求来写软件，写成 后还要由另一队人马在不同环境中测试，在使用阶段还必须长期维护并开发下 一个版本。如此开
12、发过程中，成果转移、交接的次数，责任重叠的几率会倍增。 因此，项目经理不得不花大量时间处理令人头疼的智力成果传递、协调问题。只有引入规范的承诺管理才能有效控制这种局面。 仍以开发某个软件产品为例，假如该项目团队引入了规范的承诺管理，则 所有的活动和成果交付都有了依据可循，令沟通一下子透明起来。即使是经验 颇浅的新手，也可以获得团队成员的有效承诺。比如最开始要获得客户需求， 可以通过团队成员间的承诺来保证获得；在编写代码的过程中，团队成员间也 会有为数不少的依赖，并需要传递各种成果，这时也可以由承诺来保证传递， 并进而对整个代码交付做出承诺。相似的，其他流程如设计、测试，及至最终 对外部客户的成
13、果交付，都应该由相关人等通过规范性的承诺来保证完成。除 此之外，承诺还可以保证开发过程每个步骤和成果的质量，如对于那些关键的 交付成果，都必须由专门的接收人承诺负起接收和检查的责任。太多经理人一开始就对劳动时间、流程、生产率、标准化等词汇过于熟悉 和习惯，以至于他们无法看到智力工作与传统工作的区别，当然也更找寻不到 管理良方对于团队来说，“承诺管理”不仅是一种共同的、正式的工作语言， 而且还有一个非常重要的“记忆”作用，即通过工具记录从而公正地评价每一 个智力工作者的工作。因此，承诺管理对考核也是意义重大的。通常来说，在公司里长期工作的经理人是清楚其下属完成工作的态度和能 力的，但经理人一旦离
14、去，公司就失去了他（她）记忆中宝贵的工作资料。而 新来的经理则不得不又花费一段时间才能获得同样的下属工作资料。如此流动 的公司记忆给管理者带来了不小的管理成本，也给员工带来不公平的感觉。人是不够诚实的，无论是评价还是向上级报告自己或他人的工作，都或多 或少受到主观因素、人际关系环境的影响。而规范的承诺管理可以充当一个中 立人的角色，通过管理工具记录下最公正和准确的人力资源工作笔记，诚实地 向上汇报。承诺的兑现、破坏最终都会成为每个人为自己书写的评语，它能如 实地评价每一个人的工作绩效，虽无声而胜有声。管理学家早在 20 年前就说过，对于发展至今的人类社会来说，“人与其说 受制于工具，不如说受制
15、于视野”。正是由于太多经理人一开始就对劳动时间、流程、生产率、标准化等词汇过于 熟悉和习惯，以至于他们无法看到智力工作与传统工作的区别，当然也更找寻 不到管理良方。 事实上，只要理解了这些区别，智力管理的实现并不困难，执行起来也并 不复杂。当简洁的承诺管理以工具的方式融入商业运作当中时，将会带来 TQM、ERP 在制造型企业引发的同等威力。智力行业的经理人能否引爆这个威力， 关键是看能够多快转变思维，并有多快能去身体力行。稽核：顾名思义、就是稽查和核实；通过稽查事情不合理性的原因，然后拿出 足够的证据让对方认识和接受自己的错误，并做出改正的过程就是稽核。稽核 的依据必须以业绩为导向进行展开，因
16、为：稽核的目的是促进改善，而不是稽 核了处分了就束之高阁了；正象佛家所讲：一个人的思想要经过接受、明白、放下的三个步骤；用到稽核上来说就是：通过对一件不正常事件的调查和分析， 让错误的人先接受自己的错误、一个人根本就没有认识到自己的错误，抱着我 行我素你罚就罚呗的态度去漠视稽核的结果，你想：这样的稽核有效果吗？当 一个人认识并接受自己有错误了，稽核人员还要让其明白为什么出错了，错在 哪里了？下一步如何防止再出同样的错误！然后，错误的人员才能放下思想包 袱，再次投入到积极的工作和改进中；难道这不是接受、明白、放下的三个步 骤吗？缺少了三个步骤中的任意一个步骤，稽核就不能达到“以改善为导向、 以业绩为目的”的结果。那么：在一个企业内部，到底如何去开展稽核工作呢？ 泽亚企管认为：要分以下十个步骤去走：第一步：做好稽核宣传：一个新生的事物在一个区域内部要想扎地生根，必须先做好宣传和鼓动工 作，让大家认识到这个新生事物存在的必要性，这个新生事物的生命力和带来 的效果。同样的道理：稽核、要在企业内部发挥足够的作用，必须先做好大力 的宣传，让稽核意识在企业内部根深蒂固；让企业内部人员
