关于全面提升中国石油天然气集团公司执行力的思考

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1、关于全面提升中国石油天然气 集团公司执行力的思考董晓波（中国石油北京销售公司企管法规处）摘要执行力不能简单地理解为“服从、行动”，它不是奴性文化，而是企业组织行为 的系统工程。具体地说，统一适应的组织架构是提升执行力的基础，公正实用的人员流程设计 是提升执行力的核心，科学优化的运营流程是提升执行力的途径，统一有效的制度管理是提升 执行力的保障，优秀诚信的企业文化是提升执行力的灵魂。同时，针对中国石油天然气集团公 司在提升执行力方面存在的不足和优势，文章提出了建设性意见。关键词执行力企业管理企业文化中国石油集团谈到执行力，多数人都会想到美国西点军校的 行 为 准 则 : “ 没 有 任 何 借

2、口 ” 。 但 是 ， 如 果 将 执 行 力 简 单 地 理 解 为 “ 服 从 、 行 动 ” ， 那 就 大 错 特 错 了。在现实生活中，经常会发生这样的现象，领导 越强调执行力，员工的逆反心理越大，管理层与员工的矛盾加剧，形式主义、弄虚作假比比皆是。执 行力不是奴性文化，执行力是企业组织行为的系统 工 程 ， 它 将 人 员 、 战 略 、 运 营 等 有 机 紧 密 地 结 合 起来。笔者认为，要全面提升公司的执行力，必须 将“组织结构、人员流程、战略运营、团队建设、50国际石油经济 2010.12经 营 管 理 OPERATION MANAGEMENT企业文化”五个流程有机结合，

3、这是企业执行力能 否实现的关键所在，也是企业走向成功的法则。如 果说这个推论是正确的，那么，提升管理的基本思 路应是：完善管理组织、规范组织结构，健全管理 体系、统一管理制度，明确运营流程、增强团队意 识，创新企业文化、全面提升公司的整体执行力。构，通过组织架构变革提高整体执行力。在建立统 一组织架构的实践中，决不能搞所谓的“特色”或 “改良”。这里必须要说明的是，任何组织架构和 商业模式的设置，应符合四个要素：服务于企业的 战略定位；与企业的发展阶段及规模相匹配；适应 企业的管理文化；符合公司组织架构设置的客观规 律。集 团 公 司 提 出 建 立 国 际 化 、 综 合 性 的 能 源 公

4、 司，既然是“综合”公司，就是多产业、多行业上 下游一体化的公司，各产业和各行业之间，不仅存 在着各自的发展目标和规划，同时还存在着内部交 易行为。从技术经济学角度看，各行业、各产业之 间还存在着相互匹配的发展速度和发展规模。纵观 世界大型综合企业和跨国公司，大都采取公司制下 的事业部管理。虽然事业部的管理存在着资源重复 低效的弊端，但是其分工明确、责任清晰，并且拥 有 高 效 的 流 程 运 作 ， 是 其 他 组 织 架 构 所 不 能 比 拟 的。同时，作为特大型综合企业，从沉没成本效应 角度考虑，事业部的弊端可以忽略不计。目 前 ， 集 团 公 司 采 取 的 “ 两 级 行 政 （

5、集 团 公 司 、 地 区 公 司 ） ， 三 级 业 务 （ 集 团 公 司 、 板 块 公 司、地区公司）”的管理模式，是我国国家行政管 理及国有企业普遍采取的一种较为传统型的人权、 财权与事权（运营）相分离的管理模式，这种管理 模 式 貌 似 高 度 集 权 ， 其 实 质 是 将 企 业 组 织 中 的 人 员、战略、运营三个核心流程割裂开来。必须清醒 地认识到，人员、战略、运营三个核心的有机结合 是组织执行力的精髓所在。责权的不配套必然会导 致责任无法落实，权利也子虚乌有。公司制下的事 业部管理，不但能够保证人权、财权集中控制在一 级法人管理下，同时又能确保人力、财力与事权的 有机结

6、合，从而实现三者责权的配套。因此，集团 公司应采取公司制下的事业部，分行业管理地区公 司 。 海 外 公 司 由 于 受 他 国 法 律 和 文 化 的 制 约 ， 同 时，从分散和降低管理风险的角度考虑，集团公司 与海外公司应以母子公司为组织框架，以运营总监 COO（Chief Operating Officer）为执行主体，同时建 立运营总监的支持平台，设立包括运行、预算、绩一、统一适应的组织架构 是提升执行力的基础公司的组织架构就是公司各组成部分之间的相 互 关 系 。 组 织 架 构 是 否 合 理 关 系 到 企 业 的 效 率 高 低，科学有效的组织架构是企业实现短期经营目的 和长

7、期战略目标的平台，是确保执行效率的基础。 组织架构不合理，会成为执行力的障碍；组织架构 与 企 业 核 心 运 营 流 程 不 配 套 ， 会 使 企 业 缺 乏 执 行 力。毋庸置疑，中国石油天然气集团公司（以下简 称集团公司）、中国石油天然气股份有限公司现行 的一级法人管理体制的组织架构，对规范、提升管 理水平起到了重要作用。但从客观上讲，板块公司 既不是职能部门，也不是事业部，板块公司与股份 公司的职能部门存在职责上的交叉和重叠，影响了 执行力。从各地区公司来看，企业组织架构受到文 化、经验、行业、市场、管理者的影响，设置各不 相同，基层组织架构的设置较为随意，甚至差异很 大。从各级机关

8、来看，存在着直线职能制管理、直 线参谋制管理、直线制管理，甚至还存在着直线职 能制与事业部的混杂管理，因人设置的情况时有发 生。这种混沌的组织架构，必然造成职责不清、职 能交叉、权责不对等、管理成本高，无法实现统一 的管理标准，进而造成执行力难以到位。建立统一的、具有高效执行力的组织架构，对 管理层级、岗位、职责、流程进行统一标准化的设 置，已经成为企业提升执行力的基础。集团公司应 以专业化重组为契机，聘请专业咨询机构，以科学 理论为指导，深入分析集团公司、股份公司的经营 管理需求和发展战略目标，系统地研究设计组织架2010.12国际石油经济51经 营 管 理 OPERATION MANAGE

9、MENT效管理、风险控制、质量安全在内的集团公司综合 运营机构。 集权必然以降低管理效率、增大管理成本为代价，分权必然以增加管理风险为代价，但是企业做 大了必须做好分权工作，因为所谓管理就是组织他 人做事的艺术。定对人的任用；而执行力组织的人员流程，更注重 对 人 潜 力 的 评 价 。 评 价 一 个 人 能 力 如 何 ， 重 要 的 是看他能否做好明天的工作，也就是说要着眼于未 来，而不是过去。三是更加注重综合评估。所谓综合评估就是从 觉悟、能力、绩效、态度、潜质、自律六个方面进 行评估和评价，最终由用人者进行选定，所选出来 的干部也就是我们常说的“想干事、能干事、干成 事、不怕事”的干

10、部。二、公正实用的人员流程设计 是提升执行力的核心三、科学优化的运营流程 是提升执行力的途径企业要在日益激烈的竞争中取胜，保持基业常 青，归根到底要依赖企业自身的能力。企业的能力 来自企业的组织流程。组织流程就是企业做事的方 法，通过组织流程，企业将各种资源转化成企业能 力。组织流程是企业竞争力的决定因素，而组织流 程的核心流程是人员流程。所谓人员流程，就是选 人、育人、知人、用人的过程。没有人员流程为基 础，战略流程、运营流程等企业所有的流程都将成 为虚设，不可能发挥作用。在很多情况下，决策、 策略、方法都没有问题，但最终之所以失败，就是 所用之人的能力与执行的任务不符合，也就是说， 所用之

11、人没有能力去实现确定的战略目标。在现实生活中，一些趋于合理乃至公平的制度 和办法，由于用错了地方、脱离了前提条件而收效 甚 微 。 例 如 “ 三 干 法 ” （ 个 人 申 请 干 ， 组 织 批 准 干，群众拥护干）在政府系统是有效的，因为政府 官员最终是向民众、向社会负责的，即向下负责， 只有完成了责任，他才有可能实现社会和谐。然而 企业家所承担的责任是不同的，他首先要向股东负 责，其次才是顾客和员工。当前人员流程的设计应解决好以下三个方面的 问题。一是尽快建立一套适用、有效、有个性的人员 评估体系。需要强调的是，这种评估体系与传统的 公开、公平、公正的评估体系有一定的区别，更侧 重于评

12、估所选之人完成企业所赋予任务的能力。二是更加注重评估的目的和目标。传统的人员 流程设计评估注重于当前和以往的表现，以此来决企业的运营流程是企业实现战略目标、完成管 理活动的过程和途径，是企业组织流程的三大核心 流程之一。决策之父赫伯特西蒙（Herbert Simon） 认为：“运营中决策途径越短、越可靠，最终达成 目标的效率就越高。”通过优化运营流程，缩短决 策链长度来提高运营效率，降低运营成本。企 业 在 运 营 流 程 上 应 做 好 以 下 四 个 方 面 的 工 作。一是以“流”、“网”的理念建立运营流程。 无论是社会的经济运营流程设计，还是企业内部的 运营流程设计，最核心的问题就是尽

13、可能地减少节 点以及各节点之间的不确定性，最大限度地降低牛 鞭效应（Bullwhip effect，指营销过程中的需求变异 放大现象）。以集团公司（股份公司）的销售板块公司为例。 当油价波动时，各省销售公司的油品销量、价格、费 用便剧烈波动。从表面看，似乎是预算和计划准确率 低，与市场不接轨，但核心问题是没有建立集团公司 统一的物流体系，物流、商流、资金流、信息流实际 控制在各省范围内。显而易见，在集团公司成品油营 销这个物流链上，各省销售公司（节点）的独立性是 极强的，关联性是极弱的，甚至互相掣肘。这必然导 致整个成品油物流链上存在大量的不确定性，产生极 强的牛鞭效应，造成效率低下和效益流失

14、。这与国有 企业长期以来所形成的重财务，轻战略；重技术，轻52国际石油经济 2010.12经 营 管 理 OPERATION MANAGEMENT管理；重生产，轻营销的思想观念息息相关。经济学 创始人亚当斯密（Adam Smith）早在1776年在其 国富论中就提出了“私利公益调和说”；近代管 理大师彼得德鲁克（Peter F Drucker）也曾告诫我 们：“企业是创造客户而不是利润”，“交易源于生 意本身，而不是财务目的”，“战略定位源于公司的 定位，而非财务战略”。这些理论都值得我们认真学 习和思考。企业内部运行整合的目的不是以集权手段将各 个节点（分公司、子公司）按专业归“堆”，也无

15、法用集权的总分公司模式解决各节点的独立性和不 确定性，只有用“流”和“网”的管理理念，减少 节 点 的 独 立 性 、 不 确 定 性 ， 增 加 其 依 存 性 、 关 联 性、统一性，优化设计布局，才能实现降低运营成 本，提高工作效率和营销利润的目的。二是增强机关职能部门的组织技能，强化团队 意 识 。 运 营 流 程 之 所 以 是 企 业 组 织 流 程 的 核 心 流 程，是因为企业的一切活动必须有渠道和途径，而 这个行为过程需要各部门的有机配合，且要求快捷 和顺畅。而目前国有企业普遍存在着组织意识弱、 个人意识强的现象，这种现象必然会导致企业运营 流程不畅，产生“肠梗阻”。要解决好

16、这个问题， 必须树立团队意识，树立协作精神。三是强化运营流程对预算的指导，预算要为运 营流程服务。目前运营流程通常都是建立在预算方 案基础上的，但真正理想的方式应该是相反的，即 具体的预算应该由企业的运营流程来确定，而不是 先确定具体的财务目标，再根据目标去考虑采取哪 些具体的措施。即要从三个方面实施全面的预算管 理：1）以运营流程为基础编制预算，根据需办多少 事，要花多少钱，会有什么结果的顺序编制预算； 2）谁干事，谁编制预算，谁执行预算；3）财务部 门负责对预算进行核算跟踪管理，预算执行部门进 行过程管理，对二者职责应予以明确。这里还要强调的是，我们习惯于用财务成本分 析法，用财务的思维方式和方法，来评价和编制预 算，解释和分析运营的效率及效益，这是一个极大 的