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1、当下信息技术的广泛使用，为企业成本精细化管理提供了诸多便利，企业的成本核算和考 核可以向下延伸到班组，如果管理需要甚至可以到个人。技术条件的完善是确保班组考核的基础，有了这一条件才能经济有效的推行班组考核。 在充分的技术条件（一般包括业务系统和财务系统）下，如何利用信息技术很好的为管理 服务，将信息技术与业务管理很好的融合在一起，显得犹为重要。整合的好，就会起到事 半功倍的效果，能够提升企业的管理水平，从而提高公司企业的业绩；整合的不好，也会 激化内部矛盾，产生内耗，损害企业的业绩。一、如何定义班组考核中的班组班组考核实际上是规模较小的成本中心，关注的是成本的实现情况。班组核算一般不 会涉及到
2、收入和利润，这是由班组在企业中的地位决定的。班组是企业最小的生产单位， 处在企业的生产环节，自身的职责是按计划生产合格的产品，不会产生收入。即使在特殊 情况下，有收入产生，但相较于生产本身收入并不重要或不具有连续性，所以在考核中并 不会考虑收入情况。班组可以分为撗班和纵班两种形式。横班以行政班组为考核对象，生产过程涉及整条 生产线，考核内容是班组的成本实现情况。纵班以每一个机台为考核对象，生产过程只涉 及本机台，考核内容是本机台的成本实现情况。以上两种形式，适用的情况不同，考核的 对象不同，但考核的内容基本一致。 采用横班考核方式的情况，主要有如下情形：1、整条生产线属于流水线作业，产品在
3、 生产线上连续加工，最终生产出本阶段产品。由于从原料投入到生产出产品是一个连续的 过程，应将生产班组作为一个考核对象。2、生产班组中公共成本比例大，无法准确的分摊 到每一个几台，只能将生产班组作为一个考核对象。采用纵班考核方式的情况，主要有如下情形：1、各机台相互独立，本阶段能生产出产 品，并且成本能单独计量。由于本机台的成本项目与其它机台有较大不同，成本的发生或 管理方式与其它机台产生较大的差异，则应以机台为考核对象。2、各机台采用多班倒连续 生产，并且本机台成本是连续投入的，在各班之间无法准确划分，但以机台为考核对象是 合适的，也应以机台为考核对象。在多数企业班组形式一横班为主。采用横班的
4、好处在于组织固定，班组长长期跟班， 加强了班组管理。如果可能的情况下，尽量以横班为考核对象。采用横班考核，组织形式 与考核单位完全重合，能使权、责、利更紧密的联系在一起，避免出现各自为政，甚至由 于利害关系而产生摩擦的现象。即使只能采用纵班考核办法，也要严格划分成本界限，注 意上下游机台之间的协调，必要时还要把相关指标（如影响下游岗位的时间）纳入到考核 中。二、班组考核使用那些数据班组考核是细化成本管理的有效途径，经济有效地班组考核是良好成本管理的有力保 障。但是班组考核毕竟不等同于企业的成本管理，它只是成本管理的一个部分，两者的区 别还是很大的。企业的成本管理业绩，是体现在企业的整体财务报表
5、中的单位产品成本、单位销售成 本和销售毛利率等指标。这些指标大都是货币化的财务指标，可以满足外部报表使用人的 需求，有利于社会公众了解企业生产经营状况，也便于不同企业之间的比较，是通用的方 法。班组考核是为了满足企业内部管理的需要，指标的设立并无限制，企业可以根据自身的情况不同，管理的重点不同而设立不同的指标。采用哪些班组考核指标有讲究，要满足重要性、直接性和持续性的要求。指标体系不要求大而全，要抓住管理重点。设立哪些指标要考虑班组具体情况，包括 班组的主要成本项目和有待提升的项目，并且这些项目是班组可控的或受到班组影响的。 指标不采用货币金额，而是采用比率（如损失率） 、单耗（如百升单耗、吨
6、耗、每小时单耗 等）等形式。使用这些与生产息息相关的指标，便于生产人员理解和沟通，从而增强可操 作性，也有利于考核。持续性并不是要求考核指标一成不变，恰恰要求指标数量可多可少， 考核项目可增可减。持续性主要体现在管理上，要持续跟进，以变应变。除班组的主要成 本项目外，有的指标提高了，达到了企业的要求，那么可以降低这些指标在考核中的比重 或取消该指标，反之应加大指标在考核中的比重。通过指标调节引导班组改进生产方式和 操作方法，不断提高成本管理水平。 三、成功实施班组考核应注意的问题班组考核的目的是通过不断改进生产管理方式，提高生产管理水平，达到降低生产成 本，从而提高企业的业绩的目的。班组考
7、核是一种管理手段，企业业绩的提高才是最终目 的，班组考核为实现最终目的提供了一条途径。因此，班组考核应与企业的业绩预算挂钩。班组考核指标与企业业绩指标的关系，就如同班组考核与企业的成本管理的一样，是 同一概念在不同层级的不同表现形式。班组考核指标是从企业的微观入手，业绩指标是体 现了企业整体经营情况。理论上，将企业的业绩指标中的成本指标逐层分解到班组，就可 以作为班组考核指标。但是，班组考核指标简单相加并不能得出企业的预算业绩指标。其中的原因很多。例 如，班组考核指标的计算基础多样，可以以每一中间产品作为考核的加权权数；考核指标 一般采用比率、单耗的形式，而不采用货币金额形式；指标并未涵盖全部
8、成本，只考虑到 可控成本和主要成本项目等等。这些都与企业业绩指标计算不一致。如何使班组考核指标 与企业业绩指标匹配，是班组考核必须要解决的问题。否则，差之毫厘，将谬以千里。编制详细的全面预算是解决问题的最好方法。先以班组为单位编制业务预算，其中按 照班组考核指标要求，挑选相关指标形成班组考核指标。再考虑原材料价格水平转换成财 务预算。通过将预算逐级汇总，逐级吸收各层级的可控成本，最终形成企业预算业绩指标 中的成本指标。由于指标编制基础相同，有很好的兼容性，可以同时兼顾班组考核和企业 预算的要求。www.china- 班组考核指标一般只涉及数量单耗，并不会考虑价格因素，但单耗与数量具有联动性。 考核单位会倾向与使用质优价高的原料，而降低单耗。可以在编制预算时，详细制定原料 的产地、品名、规格和型号等，予以明确，也可以结合工艺文件的资料加以限制。当然，班组考核的灵魂在于灵活应用，而不是生搬硬套。班组考核还有许多待完善的 地方。在不断发现问题，解决问题的过程中，将班组考核的作用发挥到极致，是我们追求 的目标。
