销售总监的工作内容概要1

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1、1.很多公司招聘营销总监或销售总监会提出：很多公司招聘营销总监或销售总监会提出：6 年以上从业经验，亲自年以上从业经验，亲自 13 个完整项目的操作，这绝对不是没有道理个完整项目的操作，这绝对不是没有道理2.我们可以算一算时间，从我们入行起，中间销售转策划，策划转销售同仁不算，只说销我们可以算一算时间，从我们入行起，中间销售转策划，策划转销售同仁不算，只说销售售前期不磊述，从业务员前期不磊述，从业务员销售主管销售主管销售助理或副经理销售助理或副经理专案经理；一般需要专案经理；一般需要 3 年年（天才除外牛人另算）（天才除外牛人另算）3.但我们做到销售经理开始独立操作项目，一个项目的周期大约在但

2、我们做到销售经理开始独立操作项目，一个项目的周期大约在 18 个月（特大或特小除个月（特大或特小除外）外）前面的三年里我的目标与任务就是把销售做到极致，逐渐接触管理与宏观把握前面的三年里我的目标与任务就是把销售做到极致，逐渐接触管理与宏观把握从我们开始独立操作自己的第一个项目开始，我们进行了第一次的点到面的质变从我们开始独立操作自己的第一个项目开始，我们进行了第一次的点到面的质变管理与整合成为我们的主导，更深入的接触宏观控制，策略定位，关系协调管理与整合成为我们的主导，更深入的接触宏观控制，策略定位，关系协调逐渐连带到开发运营，财务运营，企业发展，企业文化，资源整合逐渐连带到开发运营，财务运营

3、，企业发展，企业文化，资源整合4.当做到营销总监或销售总监时时我们第二次点到面的质变，这个时候上述我们浅层次接当做到营销总监或销售总监时时我们第二次点到面的质变，这个时候上述我们浅层次接触的东西将变成我们的工作触的东西将变成我们的工作因为你的角色决定你的直属领导将是老板，你要做的事就是帮老板打理好一切，这是你价因为你的角色决定你的直属领导将是老板，你要做的事就是帮老板打理好一切，这是你价值的体现！值的体现！5.所以我说不是做好一个好的销售经理就可以等机会了，你要学习与具备的东西还有很多所以我说不是做好一个好的销售经理就可以等机会了，你要学习与具备的东西还有很多这些你都准备好了吗？当你自信准备妥

4、当，你就具备了等机会的资格这些你都准备好了吗？当你自信准备妥当，你就具备了等机会的资格或者说你去任何一家公司，你已经可以做或直接应聘销售总监了，因为你是一个合格的或者说你去任何一家公司，你已经可以做或直接应聘销售总监了，因为你是一个合格的CEO销售总监的工作内容概要销售总监的工作内容概要销售部门的工作是计划、实施和控制营销活动。由于销售计划在实施过程中会发生许多意外的事件，销售部门必须对销售活动进行控制。销售控制是销售部进行有效经营的基本保证。 销售控制包括年度计划、营利控制和战略控制三种不同的控制过程。年度计划控制主要是检查营销活动的结果是否达到了年度计划的要求，并在必要时采取调整和纠正措施

5、；营利控制是为了确定在各种产品、地区、最终顾客群和分销渠道等方面的实际获利能力；战略控制则是审查公司的战略计划是否有效地抓住了市场机会，以及是否同迅速变化着的营销环境相适应。 1 1年度计划控制年度计划控制 年度计划控制的目的是确保年度计划中所制定的销售、利润和其他目标的实现。控制过程分为四个步骤： 首先，管理者要确定年度计划中的月份目标或季度目标；其次，管理者要监督营销计划的实施情况；第三，如果营销计划在实施中有较大的偏差，则需要找出发生的原因；第四，采取必要的补救或调整措施，以缩小计划与实际之间的差距。 年度计划控制的内容主要是对销售额、市场占有率、费用率等进行控制。具体内容如下： 销售分

6、析 销售分析就是衡量并评估实际销售额与计划销售额之间的差距。有两种具体方法： 销售差距分析 这种方法是用来衡量不同因素对造成销售差距的影响程度。例如，某公司年度计划中规定：某种产品第一季度出售 4000 件，单价1 元，总销售额 4000 元。季度末实际售出 3000 件，且售价降为 0.8元，总销售额为 2400 元，比计划销售额少 40%，差距 1600 元，原因是售价下降和销售量减少，但二者对总销售额的影响程度是不同的，计算如下： Sp=计划售价 Ap=实际售价 Aq=实际销售量 Sq=计划销售量 售价下降的差距=（Sp-Ap）Aq=(￥1.00-￥0.8)*3000=600.00 60

7、0/1600=37.5% 销售量减少的差距=（Sq- Aq）Sp=（4000-3000）*￥1.00=￥1000.00 1000/1600=62.5% 由此可见，将近三分之二的差距是由于没有完成销售计划造成的。因此，应该进一步深入分析销售量减少的原因。 地区销售量分析 这种方法是用来衡量导致销售差距的具体产品和地区。例如，某公司 A、B、C 三个地区的计划销售量分别为1500 件、500 件和 2000 件，共 4000 件。但实际销售量分别为 1400件、525 件和 1075 件，与计划的差距分别为-6.67%、+5%和-46.25%。 可见，引起销售差距的原因主要在于 C 地区销售量的大

8、幅度减少。因此，应进一步查明减少的原因，加强对该地区营销工作的管理。 市场占有率分析 销售分析不能反映出公司在市场竞争中的地位，只有市场占有率分析才能揭示出公司同其竞争者在市场竞争中的相互关系。例如，某公司销售额的增长，可能是由于公司营销绩效较其竞争者有所提高，也可能是由于整个宏观经济环境的改善使市场上所有的公司都受益，而某公司和竞争对手之间的相互关系并无变化。营销管理人员要密切注意公司市场占有率的变化情况，如果公司的市场占有率上升，表示公司营销绩效的提高，在市场竞争中处于优势；反之，则说明公司在竞争中失利。 但是，这种分析还应考虑下列情况：外界环境因素对于所有参与竞争的公司的影响方式和程度是

9、否始终一样；是否有新的公司加入本行业的竞争；是否公司为提高利润而有意采取的某种措施，导致市场占有率下降等等。 营销费用率分析 年度计划控制要确保公司在达到销售计划指标时，营销费用并无超支。如某公司营销费用占营销额的比率为 30%，其中所包含的五项费用占营销额的比率分别为：人员推销费用 15%，广告费用5%，促销费用 6%，营销调研费用 1%，营销行政管理费用 3%。 管理者应该对各项费用率加以分析，并将其控制在一定限度内。如果费用率变化不大，处于安全范围内，则不必要采取任何措施。如果变化幅度过大，或是上升速度过快，以至接近或超出控制上限，则必须采取有效措施。 此外，还要对顾客态度进行查询和分析

10、，以保持良好的公司形象。 通过上述分析，如果发现营销实际与年度计划指标差距太大，公司必须采取调整措施：或是调整营销计划指标，使之更切合实际；或是调整营销策略，以利于实现计划指标。如果营销指标和策略都没有发现问题，则应在计划实施过程中查找原因，并加以纠正。 2 2盈利控制盈利控制 除年度计划控制外，公司还需要衡量各种产品、地区、顾客群、分销渠道和定单规模等方面的获利能力。获利能力的大小、对营销组合决策有直接关系。 盈利能力分析 盈利能力分析就是通过对财务报表和数据的一系列处理，把所获利润分摊到诸如产品、地区、渠道、顾客等方面，从而衡量出每一因素对于公司最终获利的贡献的大小，获利能力如何。 营销管

11、理者必须依据产品、地区、顾客、渠道等方面的特点和类别，利用财务部门提供的报表和数据重新编制出各种营销损益表，然后再对各表进行分析。3 3营销审计营销审计 营销控制的目的是确保公司目标、政策、战略和措施与市场营销环境相适应，因为在复杂多变的市场环境中，原来制定的目标和策略往往很快就过时。因此，每个公司都应利用一种被称为“营销审计”的工具，批判性地定期重新评估公司的战略计划及其执行情况。 营销审计是对公司或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动诸方面进行的独立的、系统的、综合的定期审查，以发现营销机会，找出问题所在，提出改善销售工作的行动计划和建议，供公司领导者决策时参与。 营销审计不是只审

12、查几个出问题的地方，而是覆盖整个营销环境、内部营销系统以至具体营销活动的所有方面。营销审计通常是由公司某个相对独立的、富有经验的营销审计机构客观地进行的。营销审计是定期进行的，而不是出现问题时才采取的行动。营销审计不仅能为那些陷入困难的公司还来效益，而且同样能为那些营卓有成效的公司增加效益。 建立营销绩效标准 建立什么样的标准就决定应该采取什么样的控制过程，而标准的适用（控制）过程决定公司能否有效地协调人际关系和落实控制标准。因此，公司对标准必须加以明晰地表述，并为各被控制方理解和接受。 营销绩效标准 公司所关注的事情是在所有市场上的营销绩效。如果公司的目标是为了获取利润和扩大经营规模，那么所

13、建立的标准应该有助于实现这些目标。但是，总体发展和利润目标太笼统，无法根据它们建立营销标准。因此，如果达到上述两方面目标，就必须建立许多具体（或中间）标准。 控制标准包括所有应受到控制的营销事务，也就是说，区域分支机构管理部门的所有营销活动都在总总的控制之列。控制标准可以围绕着当地营销职能而设立。例如，关于营销调研标准就可以按调研对象的数量和性质而设定；销售目标可按产品线和月（或季度）销售额而设定；发展目标可按市场份额而设定。就产品领域而言，可建立质量标准控制当地生产，此外，还可建立产品开发标准和必要的服务标准等。 就分销领域而言，标准可按市场覆盖面、交易支助需要和渠道成员的绩效来建立。至于定

14、价标准可按不同产品和价格水平和售货赢利以及价格的机动性或稳定性（包括通胀情况）来制定。从促销的角度来看，标准可按当地广告的容量和种类、所使用的媒介以及对广告有效性的测衡方式来建立。推销人员的增减和实绩也可包括促销标准之内。 绩效标准不能仅仅停留在条文上或者口头上，而应该包括对营销活动的具体评估措施。比方说，如何评价营销成本、效益、销售或投资收益等。 评估营销绩效 一旦管理部门择定适当的营销绩效标准，那么它必须监督关于这些标准的实际执行效果。标准不会自动得到执行，只有通过控制过程才能将它们付诸实施。因此，为了落实所建立的标准，管理部门首先必须能监测当前执行效果。在国际营销过程中，管理部门一般不靠

15、个人力量监测和评估区域项目的绩效，取而代之的是建立某种间接的信息系统，以了解各区域分支机构的营销情况。 召开会议 与书面汇报恰成正比的是通过人员接触获得信息，即召集有公司部经理参加的区域分支机构管理部门会议。通过召开这类会议，公司总部和区域分支机构及项目、策划之间可以展开十分细致的信息交流。销售收入绩效评核审查 销售绩效评核分析 重点在于了解公司销售收入扩大的程度。具体内容包括：与上年度比较增减额，过去直到现在的趋势；在同业中所处位置；售价涨跌和销售量增减对销售收入增减的影响程度，其计算公式是： 销售差异=当期销售收入前期销售收入 =当期售价（P）当期销售量（Q）前期售价（P）前期销售量（Q）

16、 =售价差异+数量差异 =（PP） Q（QQ） P 利益评核分析 利润评核分析就是销售利益率的评核分析。一般包括：销售总利益率、销售利益率、营业利益率、经营利益率等。各海外子公司主要任务在于确保和提高销售总利益和销售利益率。 销售总利益率为销售收入减去销售成本后的销售总利益对销售成本的比率。 销售利益率则为销售总利益率减去销售费用率之差。 利益评核分析，也可看作是对成本性的评核分析，由于销售成本率和销售费用率降低的结果，将能促使销售总利益率和销售利益率的提高。 成长评核分析 即评核当年度销售收入比上年度增减多少百分比。由于销售收入为售价为销售量的乘积，所以，销售收入成长率也可用售价变动率和销售量增减率的积加以表示： 销售收入成长率=当年销售收入/上年销售收入=当年售价当年销售量/上年售价上年销售量=售价变动率销售量增减率 如果成长率在 100%以上，是因售价提高所致，则销售量增减一定在 100%以下，这表明市场占有率已走下坡路。所以，对销售收入成长率的审查，不能仅仅看表面数字，而