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1、CNPC 海外项目人力资源优化配置策略海外项目人力资源优化配置策略第 3 章 CNPC 海外项目人力资源配置现状分析 31CNPC 海外发展战略对人力资源的需求分析 由于海外项目在 CNPC 总体效益中产生的作用越来越大，对于海外业务及市场的进 一步开拓也逐步变为 CNPC 的海外发展战略，下面从一个总目标、两个保障、三个延伸 等方面进行 CNPC 海外业务发展战略的人力资源解析。由图 32 中的人力资源解析可以知道，要想为人才队伍和科技创新提供有力的保障， 就必须做到，其一，拓宽人才的引进渠道，不仅要从内部进行选拔，更要注重从国家化 人才市场卜进行招聘和选用，完善人才引、育、用、留、轮机制，
2、实现高素质困际化人 才的选拔、培养、使用、储备、轮换，打造出适合项目运作的人才队伍；其二，要重视 科技人才队伍建设，加强实用型技术人才引进与培养，以此来提高科技含量和科研能力， 发挥出技术的比较优势。由图 35 中的人力资源解析可以知道，要实现业务领域、经营方式和管理方式三个 方而的延伸，对人力资源管理工作提出的要求就是培养各种专业的人才来满足向不同方 面延伸的需要，如培养新型技术人才、掌握非常规尤其技术的人才以及海上油气勘探开 发人才可以实现业务领域的不断延伸，而经营方式的延伸离不开高层次的资本运营人 才，战略规划和风险管理人才可以加强海外项目的战略和风险管理，实现管理方式的延 伸。 32C
3、NPC 海外业务的分类及对人力资源的要求 321CNPC 海外业务的分类 CNPC 海外业务主要分为海外油气投资业务、海外工程技术业务和海外贸易业务等 三类业务。截止到 2009 年，集团公司海外投资业务已经扩展到 29 个国家，正在运作的 项目有 75 个，逐步形成非洲、中亚、南美、中东、亚太五个海外油气合作区域。海外 油气工程技术服务业务主要有钻机、测井、工程建筑、井下作业、地震、勘探等。海外 贸易业务主要分装备贸易和油品贸易两种，其中油品贸易业务已经遍及世界五大洲几乎 所有的产油国、油品消费国，效益可观。322 海外人力资源素质要求 海外项目的固际化经营的特殊环境决定了不是任何人都能参与
4、海外项目，也不是任 何人都可以完全胜任海外项目工作。一个合格的海外项目工作人员应具有以下素质和能 力： (1)良好的道德品质。作为一个代表国家形象的外出工作人员，首先必须有着爱国的情怀，不能做出有损国家形象和利益的事情；其次必须有一定的社会责任干，有义 务和责任为社会的经济发展、文明进步、公共安全做出贡献；再次要有良好的个人道德 观念，不能假公济私、贪赃枉法等，还要主动遵守各项法律法规、规章准则的规定，并 主动以身作则，起到模范带头作用。 (2)过硬的业务素质。业务素质是工作中所需要的各种能力的综合，包括核心能 力、必要能力和增效能力三个方面。核心能力是指创新能力；必要能力是指决策能力、 指挥
5、能力、组织能力；增效能力指的是协调能力、控制能力。过硬的业务素质是员工 能按时、合格完成项目任务的必要条件，这就要求海外项目员工要敢于突破常规和传统 的约束，舍弃思想上的偏见和局限性，积极主动的利用一切有利机会和条件，提高自身 的业务素质，为高效圆满完成海外项目的工作任务提供必要保障。 (3)有效的专业资质。目前国际上的许多项目管理方面的专业组织都推出了很多 项目管理专业资质认证体系，比较著名的有美国的 PMP 认证体系、英国的 APMP 认证 体系以及国际项目管理协会推出的 IPMP 认证体系等，其中，IPMP 由于其广泛的国际 性，已经得到近 40 个国家项目管理专业组织的认可并积极推广应
6、用，具有被国际社会 公认的专业资质可以提高海外项目组的整体素质，提高海外项目的中标率，而且还可以 赢得东道国和资源国的信赖，对于提升我国石油公司的国际影响力和推广我国的石油专 业技术有着积极的作用。 (4)丰富的实践经验。光有项目管理的理论方法是不行的，没有丰富的实践经验 来支持，海外项目的完成就成了纸上谈兵。国际化的项目因为其各项实施条件的不同， 需要员工有丰富的实践经验和知识背景，通过参与各种不同类型的项目的工作实践，不 断增强对海外项目的悟性，不断积累丰富的项目实施经验，为海外项目的迸一步开展奠 定坚实的基础。 33CNPC 海外项目人力资源配置结构现状及存在问题 围绕建设综合性国际能源
7、公司的发展目标，CNPC 积极推进人力资源管理体制的改 革，大力加强人才队伍的建设，全力为员工搭建平台，促进其全面成长，为 CNPC 的可 持续发展提供人才方面的坚强保障。随着 2008 年中国石油人力资源信息系统的全面上 线推广，海外项目部门实现了对招聘、薪酬、绩效、培训等人力资源管理环节的统一管 理和调控。 331CNPC 海外项目人力资源配置结构现状 CNPC 经过十多年的海外实践，已经锻炼培养了一支卓有成效的国际化人才队伍， 现有中外籍员工 38000 多人，其中中方主体员工超过 2000 人，以下以长城钻探工程公 司、东方物探公司、国际事业公司和中技开等为例来说明 CNPC 海外项目
8、人力资源配置 结构现状。 表 3-1CNPC 海外项目人力资源配置结构举例(CNPC 内部资料)(1)长城钻探工程公司作为专业化石油工程技术服务企业，公司外派中方技术人员数量比较多，当地员工 以蓝领工人为主，雇佣时间不确定，因此，在人力资源管理方面特别注重劳动合同风险 规避，中方人员通过“境外项目部(含基地)机构设置及编制定员表”实现调配管理， 外方人员的管理由各境外公司负责，通过当地的劳动法律顾问，实现对外籍员工的规范 化、制度化，其管理呈现出来的特色就是入场教育，新员工必须和中方人员签订师徒合 同。 (2)东方物探公司 东方公司在长期的人力资源开发工作中，牢固树立“不求所有，但求所用”的全
9、球 化人才理念，坚持“中高级管理人才国际化，操作骨干本土化”的用人思路，通过蓄水 池、ERP 等方式加大公司内部的协调力度，利用每年招收毕业生和“订单式”人才培养 方式来加大社会人才的招聘力度，调整人力资源配置结构，使不同国籍的管理人员在不 同国家、不同文化、不同岗位上加强相互之间的交流，丰富员工的经验。 (3)国际事业公司 国际事业公司业务不涉及生产作业，员工以白领为主，因此采取了有效的“本土化” 管理方式。管理方式的本土化是指外籍员工的招聘、使用、薪酬和福利等全部按照当地 特点来设置，体现了平等任用的原则，在配置结构上体现为：不分国籍、种族和来源， 以能力定岗，有效促进了文化融合。 332
10、CNPC 海外项目人力资源配置结构存在的问题 虽然 CNPC 近几年花大力气培养了一批国际化经营管理和技术人才，但从总量上来 看还是远远不足以满足海外业务发展的需要，在人力资源配置结构方面仍然存在不足。 由于管理人员、专业人员的不足，致使有些工作沟通不充分，程序不够明确，或者在有 些问题上，与业主、合作伙伴工作交流不及时，信息传递不全面，甚至会造成一些误解。 因此产生了以下问题： (1)专业人员欠缺 海外油气业务的快速发展与重点人才数量供应不足之问的矛盾依然突出，特别是海 洋工程、LNG、油砂、资本运营、税收筹划等重点专业的高端商务人才的供需矛盾日益 突出。另外，个别海外项目的项目部的长期驻外
11、人员只有少数几个人，需要轮换值班实 际驻外人员一般为 23 人，项目中每个井队中方人员较少，有的井队甚至没有电器工 程师，一旦电器设备或电路出现问题，就会影响生产作业。 (2)特殊岗位人才缺乏 在法律风险的防范、运用国际惯例和规则、市场开发和签订合同等一系列经营活动， 离不开法律人员。目前，CNPC 海外项目中法律事务合同管理等岗位没有配备，法律专 业人才欠缺，开发市场中不断有新项目的合同签订，无论急缓只能靠国内的支持。 (3)综合能力有待提高 海外项目的实施环境决定了必须是在两种或两种以上不同的共存文化背景中进行 运作，因此带来的管理上的复杂性是空前的，复杂的经营环境要求更全面的综合能力，
12、目前，CNPC 的海外业务目前主要分布在经济不发达的国家，工作生活环境艰苦，安全 形式严峻，对海外员工的业务水平、心理素质、沟通协调以及处理复杂问题的能力提出 了更高的要求：CNPC 海外项目的职工队伍相对很年轻，明显表现在海外项目的项目经 理等关键岗位人员过于年轻化，工作管理经验和外语都欠缺，综合能力不能完全满足海 外工作提出的要求，需要国内补充一定数量的技术骨干。 34CNPC 海外项目人力资源培训与团队建设现状及存在的问题 341CNPC 海外项目人力资源培训与团队建设现状 CNPC 立足国情企情，吸收和借鉴围际油公司先进的管理经验，结合集团公司国际业务发展特点，在以“选、育、用、留、轮
13、”五个环节为核心的海外人力资源管理体系 基础上，通过整合培训体系，初步形成了系统化、有特色的培训体系，普及了以 5424 模块为主要内容的国际化人才培训内容，共举办各类培训 1790 期，培训 34065 人次， 员工年人均培训 52 个课时，接近国际油公司平均水平。 (1)初步建立了适应海外业务特点的培训管理体系 实行分级分类管理，建立了三级培训组织体系和三级培训运行体系，三级培训组 织体系指公司人力资源委员会负责制定政策、审批计划预算，公司人力资源部及机关各 部门负责制定计划、管理实施，海外单位负责协调、落实；三级培训运行体系指以公司 人力资源部组织为主，组织实施管理培训，目的是培训领导力
14、，以公司机关部门组织为 主，组织实施业务培训，以海外单位为主，进行项目合同、资源国法律法规、文化、外 语培训，通过签订技术培训协议等措施依托勘探开发研究院和石油院校进行技术培训， 业务培训、项目合同、法律、文化、外语培训及技术培训的目的是提高员工的执行力。 开发了“5424”培训课程体系， “5424”培训模块是指：“五个方面(团队 合作、有效沟通、公众演讲、时间管理、压力管理)、四个证书(PMP 证书、非人力资 源管理证书、非财务人员管理证书、非法律人员培训证书)、两个能力(领导力、执行 力)、四项技能(外语沟通、业务能力、SOS 应急急救能力、防恐反恐能力)”为主要 内容的培训模块。 本部
15、机关部门各级专家及副经理以上人员均要开发个人的品牌课程，承担培训任 务，成为公司的内训师。根据公司培训政策，向内部培训师支付课酬。对优秀内部培训 师进行表彰和奖励。重点研发和讲授海外业务专业、管理知识以及基本技能、岗位技能 培训课程。目前公司已有内训师近 40 名，通过培训，可获得内训师资格证书。 (2)以业务为导向开展全方位的培训 开展新项目开发急需专业培训，加快了向规模化发展的过渡，将培训与海外业务 拓展紧密结合，组织了高层次并购、项目管理及法律人员培训，将培训与新业务领域发 展紧密结合，加大海洋勘探开发、天然气和非常规油等新领域的人才培训。 以 5424 模块要求为基础，通过设计有针对性
16、的系统化培训课程体系，将培训 内容模块化，培训模块课程化，使培训课程与员工职业发展有机结合，使基于岗位培训 和脱产培训相结合的“晋级晋阶”培训成为员工职业成长的通道。 开发了新员工培训课程体系，包括“破冰之旅、拓展训练、海外业务培训、汇报 演出、油田现场实习、总结提升”六大模块，发挥公司内训师的优势，实现由学生和社 会人向具有中国石油文化特色的石油人的角色转变。建立月度新员工入职教育制度，以 财务、人事、HSE、企业文化、行为规范及行政管理制度宣讲为主要内容，保证新进员 工及时快速地掌握公司各项管理制度，更好更快地融入公司的工作。 通过一系列人力资源管理工作，员工队伍数量达到一定规模，截至到 2010 年底， 海外油气业务共有中外籍员工 38843 人。其中：中方员工从“十一五”初期的 1368 人 到 3772 人；国际雇员从 613 人到 943 人；资源国本土化雇员从 23445 人到 33721 人。 员工素质大幅度提升，截至“十一五”期末，共培养博士生 2 人，硕士研究生 98 人， 赴境外留学 12
