高级人力资源管理师考试资料(一)

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1、 本文由 coco1703 贡献doc 文档可能在 WAP 端浏览体验不佳。建议您优先选择 TXT，或下载源文件到本机查看。高级人力资源管理师考试资料(一 高级人力资源管理师考试资料 一)高级人力资源管理师复习 导 论 第一节 战略性人力资源管理 战略：将军运用其拥有 的力量，指挥军队对抗敌人。 企业整体战略、事业战略、功能战略 战略性人力资源管理： (td) 1）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分； 2）战略性人力资源管理通过整 合来达到与企业经营战略保持一致的目的； 3）战略性人力资源管理通过变革来提高对环境 的适应能力。 人力资源管理的战略整合： 战略性人力资源管理的目的之一是要

2、达成组织中 各战略与人力资源管理战略的整合。 人力资源管理具有一种整合机制，可以通过组织发展 的阶段整合外部经济及社会环境，以及整合内部运作 之人力资源的各项功能。 人力资源管 理的 5P 模式： 人力资源哲学 （Philosophy） 人力资源政策 、 （Policies） 人力资源 规划(Programs)、 、 人力资源职能 （Practices） 、 人力资源流程（processes） 。 第二节 高级人力资源管理者的任务 人力资源管理的价值导向：人力资源管理的最终目标是 为企业的发展创造最大的价值，通过组建一支企业 发展所需的员工队伍和造就一种激发员 工动力的新型的管理机制，并通过多

3、种人力资源管理职能来实现这 种创造价值的目标。 队 伍：高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体； 机制：分三部分：为了创造 价值，建立激励机制；为了评价价值，建立绩效管理机制；为了分配价值，建 立竞争性薪 资结构。 高级人力资源管理者的角色和任务： 新时期的要求：熟悉本公司的业务；具有经 营者的良好的心理状态；扎实的人力资源管理知识；管理咨询 和沟通技能；了解本企业的 核心竞争力及其相关工作要求；懂得进行人力资本管理；能进行团队设计和培 养；掌握基 本的人力资源管理技术；具有个人主动性；有较好的工作组织能力。 部门管理者的人力资 源管理职责： 首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理

4、直接负责，又与人力资源管理 部门共同承担人力资源管理工 作。 高级人力资源管理者的角色定位： 与其他管理人员合 作：1）战略伙伴；2）流程专家；3）精通业务；4）变革管理；5）员工的支持者；6） 人 力资源管理的支持者；7）可信任者。 角色定位： 1） 计划者；2）立法者；3）催化者； 4）咨询员；5）经营战略伙伴；6）监督员；7）服务员。 第一章 第一节 工作分析 工作分 析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行 分析， 确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作 环境、素质基本要求等） 的过程。 职位的主要信息（6W1H

5、） ： 1、who工作的责任者是 谁？ 2. for whom工作的服务和汇报对象是谁？ 工作分析与胜任特征评估3. why为什么要做该项工作？ 4. what工作是什么？ 5. where工作的地点在哪 里？ 6. when工作的时间期限？ 7. how完成工作所使用的方法和程序？ 工作分析的过 程（6 个步骤） ： 1）确定目的；2）收集信息；3）选择职位（重要的、能反映公司组织 结构、稳定、代表性） ；4）进行分 析（由人力资源工作者进行、职位功能 360 度评价） ；5）核对信息；6）撰写说明书。 常用的工作分析方法： 1） 现场观察法；2）工作日志 法；3）访谈法；4）问卷法；5）综

6、合分析法。 常用工作分析问卷： 1)职位分析问卷 （PAQ，Position Analysis Questionnaire） 共包括 194 个项目 a)构成（6 个部分） ： 信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。 b)优点：能通过 统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。 c)缺点： 对管 理和专业性强职位不足； 分数模糊了职位间的区别； 揭示两职位重叠项目的区别不够明确。d)适用范围：技术和半技术性工作 基于企业不同发展阶段的人力资源管理： 创业阶段 人 力资源管理 和短期指标 计划 职业安置 绩效管理 和长期标准 薪酬制度 培训 非正

7、式 高 速/发展阶段 收获/理性阶段 整顿/衰退阶段 复苏阶段 关注数量、效率 非正式、松散 较窄， 明确标准，重长期结果、注意保留员工 非正式关注短期结果、但高任务导向 正式、分段和明确 分工明确、 职业发展窄灵活应对变革，高任务导向，注重长期结果 正式明确的职位说明书 宽泛的职业道路员工对组织认同低，保留员工意愿低的计划，员工高度参与 宽泛的职业道路 有限社会化，不够公开 详尽的社会化，公开， 标准较模糊 员工参与、同时考察个体和团体指标，短期 注重行为评价指标 注重结果和团 关注内部公比较松散、较注重评价结果和短期效应 注重结果和维持， 强调个体行为和绩效评价 外部公平、灵活 用途宽、非

8、正式培训 无计划、用途少 缺 点队奖励，鼓励员工参与评价 员工参与、短长期奖励并行，注意内部和外部公平 用途宽， 注重生产力和生活质量 平，员工参与性低 较关注生产力 工作分析方法比较 方法 观察法 优 点 根据工作者自己陈述的内容，再直接至工作现场深入了解状况 1. 干扰工作正常行为 或 员工参与度低，仅有少量额外收入，固定，无奖金 短期和长期激励相结合 用途较局限， 员工参与率低，用途宽的项目，注重员工参与，注重生产力工作者心智活动。 2. 无法感受或观察到特殊事故。 3. 如果工作本质上偏重心理活动， 则成效有限。 面谈法 1. 可获得完全的工作资料以免去员工填写工作说明书之麻烦。 2.

9、 可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任。 3. 可以不拘形式，问句内容较有 弹性，又可随时补充和反问，这是填表法所不能办到的。 4. 收集方式简单。 1. 信息可能 受到扭曲因受访者怀疑分析者的动研、无意误解、或分析者访谈技 巧不佳等因素而造成 信息的扭曲。 2. 分析项目繁杂时，费时又费钱。3. 占去员工工作时间，妨碍生产。 问卷法 1. 最便宜及迅速。 1. 很难设计出一个能 够收集完整资料之问卷表。 2. 容易进行，且可同时分析大量员工。 3. 员工有参与感，有 助于双方计划的了解。 2.一般员工不愿意花时间在正确地填写问卷表 特殊事件法 1. 针对 员工工作上的行为，故能深

10、入了解工作的动态性。 1. 须花大量时间收集、整合、分类资料。2. 行为是可观察可衡量的，故记录的信息容易应用。 2. 不适于描述日常工作。 实作法 为好方法。 工作日志法 可于短时间内由生理、环境、社会层面充分了解工作。如果工作能 够在短期内学会，则不失 不适合须长期训练者及高危险工作。 1. 对工作可充份地了解， 有助于主管对员工的面谈。 1. 员工可能会夸张或隐藏某些活动同时掩张其它行为。2. 采逐日或在工作活动后及记录，可以避免遗漏。 3.可以收集到最详尽的资料。 2. 费时、费成本且干扰员工工。 2)管理职位描述问卷（MPDQ，Management Position Descript

11、ion Questionnaire） 共包括 193 个项目 a)构成（9 个方面） ：人员管理、计 划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询、行政管理。 b)优点：弥补了 PAQ 问卷难以对管理职位进行分析的不足。 c)缺点：在分析技术、专业等其他职位时显得 不够具体。 d)适用范围：管理类 3)通用工作分析问卷（CMQ,Common-Metric Questionnaire） a)构成（13 个方面） ：接受管理和实施管理、知识和技能、语言的运用、 利用视觉信息或其他感觉信息、 管理和业务决策、内部联系、外部联系、主持或发起会议、 参与会议、体力活动、 （设备、机器和工具的使 用

12、） 、环境条件、其他特征。 b)优点： 1）不仅可以用来分析技术性和半技术性职位，而且也适合管理职位和专业职位；2）可以用 来进 行培训需求分析和设计绩效考核标准。 c)缺点：1）由于该问卷采用的是适用性测验 模式，问卷会显得太长（一般用计算机辅助系统） ；2）费时。 d)适用范围：技术性和管 理职位 4)功能性工作分析（FJA，Functional Job Analysis） a)四点假设：1）必须明 确区分“工作结果”和“工作过程” （更重过程，而不是结果） ；2）所有工作都与 “信息” “人”和“物”有关；3）各职位都可以用数目不多的职能来说明；4）各职位的职能是 一个多层 、 次结构系

13、统。 b)分析过程：在职位等级分析表中找到一个级别打分，总分越 低越难。 工作分析问卷和技术还有：关键事件技术、课程开发技术、工作因素调查问卷、 职位描述问卷等。 5)O*NET(Occupational Information Network) a)构成（6 个方面） ： 工作者特征、工作者要求、职业要求、经验要求、职业性质、职业特定要求。 它其实是一 种工具，是一个全面的职业描述系统。 第二节 胜任特征评估 1、研究的三种思路：1）差 异心理学研究；2）教育和行为学研究；3）工业与组织心理学研究。 2、胜任特征的基本概 念包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。

14、 深层次特 征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性， 能够 预测多种情景或工作中人的行为。 自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、 特质、动机。 因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效。参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中 最为关键的方面。 3、胜任特征的种类： 1）基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质；2）鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征；共分 6 类：成就特征、 助人/服务特征、 影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。 麦克米兰研究表明，成功 管理者有两类共同特征：a）个体

15、内部的优异特质，如成就动机、主动性等；b) 个体对工作 群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。 4、胜任特征模型的建构 胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定职位表 现优异的那些 要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素：胜任特征名称、胜任特征描述、 行为指标等级的操作性说明。 胜任特征模型建构的五步骤： 1）定义绩效标准： （1）理 想的绩效标准应该是“硬”指标； （2）指标可以采取让上级提名，同事、下属和 客户评 价的方法来确定。 2）确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。 3）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：收

16、集数据的主要方法有 BEI 行为事件访谈、 专家小组、360 度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。 4）分析数 据资料并建立胜任特征模型 5）验证胜任特征模型： （1）选取第二个效标样本,（2）针对 胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上 述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察 “构念效度” （3）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔， ， 或任用胜任特征模型进行 培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测 效度” 。 5 获取胜任特征数据资料的主要方法 1）专家小组讨论和问卷调查 2）行为事件访谈法 访 谈实施要求：1）访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组；2）让访谈对象用自己 的语言详尽 报告正负面经历及想法；3）访谈需较长时间（一般 13 小时） ；4）访谈者 需接受专门的技巧训练；5） 对访谈的内容需作录音记录。 6、胜任特征模型在人力资源中 的应用 八个方面：战略规划、职位分析、人员选拔、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职 业发展、变革创新。 第二章 人力资源规划