2014年度中级经济师考试人力资源重点难点版小纸条

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1、中级经济师考试中级经济师考试人力资源人力资源 重点难点重点难点 终终 极小抄版极小抄版 第一章第一章组织激励组织激励 第二节第二节激励理论激励理论 1.需要层次理论-马斯洛 2.双因素理论-赫茨伯格 E3.RG 理论-奥尔德佛 4.三重需要理论-麦克里兰 5.公平理论-亚当斯提出。 6.期望理论-效价期望工具=动机 7.强化理论 第三节第三节激励理论在实践中的应用激励理论在实践中的应用 一、目标管理 理论基础：目标设置理论基本核心：强调通过 群体共同参与制定具体的、 可行的而且能够客观衡 量的目标。2.过程：自上而下+自下而上 3.要素： （1）目标具体化（2）参与决策（3）限期完成（4） 绩

2、效反馈 二、参与管理 3.参与管理的条件 （1）行动前，要有充裕的时间（2）员工参与的问 题必须与其自身利益相关（3）员工必须具有参与 的能力，如智力、沟通技巧等（4）参与不应使员 工和管理者的地位和权利受到威胁（5）组织文化 必须支持员工参与 4.质量监督小组 （1）是一种常见的参与管理模式。 （2）通常由 8-10 位员工及 1 名督导员组成，小组 成员定期集会讨论质量方面的难题， 分析问题出现 的原因，并提出解决方案，然后监督实施。 （3）作为小组成员的前提条件：具备分析和解决 质量问题的能力， 懂得与他人沟通， 宣传各种策略。 三、绩效薪金制 基础：以公平、量化的绩效评估体系为基础。

3、优点：可以减少管理者的工作量 第二章第二章领导行为领导行为 第一节第一节领导理论领导理论1 特质理论 2 改变型领导理论-伯恩斯 分成两种类型：交易型和改变型。 3 魅力型领导理论-罗伯特豪斯 4 路径目标理论-罗伯特豪斯 四种领导行为：1 指导式领导：让员工明确别人对 他的期望、成功绩效的标准和工作程序。2 支持型 领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心 下属的要求。3 参与式领导：主动征求并采纳下属 的意见。4 成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓 励下属实现自己的最佳水平。 5 权变理论-费德勒 6 领导成员交换理-乔治格雷恩 第二节第二节领导风格与技能领导风格与技能 二、俄亥俄与密

4、西根模式 俄亥俄模式 1.关心人 2.工作管理 密西根模式 1.员工取向 2.生产取向三、管理方格图-布莱克和默顿 管理方格的纵坐标：关心人；横坐标：关心任务。 领导者有四种类型：（1）指导式：高工作、低关 系（2）推销式：高工作、高关系（3）参与式： 低 工作、高关系（4）授权式：低工作、低关系 四种领导风格与被领导者的成熟度存在对应关系 能力低，意愿低-指导式能力低，意愿高 -推销式能力高，意愿低-参与式 能力高，意愿高-授权式 五、领导者的技能 领导者有三种主要技能： （1）技术技能（事） （2） 人际技能（人）（3）概念技能（思想、观点） 第三节第三节领导决策领导决策 一、决策过程 一

5、）西蒙的决策阶段（三个阶段）智力活动阶段 设计活动阶段选择活动阶段二） 眀茨伯格 的决策阶段（三个阶段）确认阶段发展阶段 选择阶段 二、决策风格两个维度：价值取向和模糊耐受性 1.指导型：低模糊耐受性、关注任务和技术本身。 2.分析型：高模糊耐受性、关注任务和技术。3. 概念型： 高模糊耐受性、 关注人和社会。 4.行为型： 低模糊耐受性、关注人和社会。第三章第三章组织设计与组织文化组织设计与组织文化 第一节第一节组织设计组织设计 一、组织结构又称权责结构，实际中通常以组织图 或组织树的形式出现这个结构体系的主要内容有： 职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作， 及其比例、 关系。 层次结构

6、： 各管理层次的构成， 又称组织的纵向结构。部门结构：各管理部门的 构成，又称组织的横向结构。职权结构：各管理 层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。 组织结构三要素：复杂性、规范性、集权度 组织结构设计的主要参数： 包括特征因素和权变因 素 特征因素（十个）： 管理层次和管理幅度、专业化程度、地区分布、 分 工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化程 度、职业化程度、人员结构 权变因素：企业环境、企业战略、企业技术、人员 素质、企业规模、企业生命周期等。 组织设计的程序：1.确定基本方针和原则；2.进行 职能分析和职能设计；3.设计组织结构的框架；4. 联系方式的设计；5.管理规范的

7、设计；6.人员配备 和培训体系的设计；7.各类运行制度的设计；8. 反馈和修正。 二、组织设计的类型 行政层级式-复杂/静态 职能制-简单/静态 矩阵-复杂/动态。 第二节第二节组织文化组织文化 二、组织文化的影响因素 组织文化很大程度上取决于最高管理层的行为方 式和管理风格。 三、 组织文化的功能:1.导向作用2.规范作用3.凝聚作用4.激励作用5.创新作用6.辐射作 用 四、组织文化的结构： 三个层次：物质层、制度层、精神层五、组织文化 的类型： 桑南菲尔德提出四种文化类型： 1.学院型：如 IBM 公司、可口可乐公司、宝洁公司 2.俱乐部型：如联合包裹服务公司、德尔塔航空公 司、贝尔公司

8、、政府机构和军队等 3.棒球队型：会计、法律、投资银行、咨询公司、 广告机构、软件开发、生物研究领域 4.堡垒型：大型零售店、林业产品公司、天然气探 测公司 第三节第三节组织变革与发展组织变革与发展 一、 组织变革的程序1.确定问题2.组织诊断3. 实行变革4.变革效果评估 二、传统的组织发展方法：1.结构技术 2.人文技 术：（1）敏感性训练（2）调查反馈（3）质量圈 （4）团际发展现代的组织发展方法：全面质量管 理 、团队建设 第四章第四章战略性人力资源管理战略性人力资源管理 第一节第一节战略性人力资源管理概述战略性人力资源管理概述 组织中的人力资源管理满足企业优势资源的四个 条件：（1）

9、价值（2）稀缺性 3）不可模仿性（4） 不可替代性战略管理的过程:确立使命环境分析 组织资源自我评价确定目的与目标确定战 略 第五章第五章人力资源规划人力资源规划 第一节人力资源规划概述 二、人力资源规划的类型 （一） 战略性人力资源规划三年以上的人力资源计 划。 （二） 战术性人力资源计划指三年以内的人力资源 计划，常常又被称作年度人力资源计划。 三、影响人力资源规划的因素： （一）外部环境因素 1.经济因素 2.政府影响因素 3.地理环境和竞争因素 4.人口统计趋势 （二）内部环境因素 1.技术与设备条件 2.企业规 模 3.企业经营方向 4.组织文化 四、人力资源规划的程序 （一）人力资

10、源规划的步骤 1.组织目标与战略分 析 2.提供人力资源信息3.人员预测-是人力资 源规划中最关键性的一环。4.供需匹配 5.执行计 划与实施监控 6.评估人力资源规划三） 人力资源规划的动态性原则 1.参考信息的动态性。 2.依据组织内外情境的动态 变化， 制定和调整人力资源全局规划和具体规划的 经常性。3.执行规划的灵活性。 4.具体规划措施的灵活性和动态性。 5.对规划操作 的动态监控。 第二节第二节人力资源预测与平衡人力资源预测与平衡 一、人力资源需求预测 采用自上而下的预测程序。 1.预测组织未来生 产经营状况 2.估算各职能工作活动的总量 3.确定 各职能及各职能内不同层次类别人员

11、的工作负荷4.确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人 员的需求量 二、人力资源需求预测的方法： 1.定量预测法： 时间序列分析法、 比率分析法计、 回归分析法 2.定性预测法：主观判断法、德尔菲法、销售力量 估计法 二、人力资源的供给预测 （一） 企业内部供给预测方法： 人员核查法 （静态） 、 人员调配图、马尔科夫分析方法 （二）外部供给预测：地方劳动力市场预测、全国 劳动力市场预测。 第三节第三节人力资源信息系统人力资源信息系统 一、人力资源信息系统的基本职能 1.为人力资源规划建立人事档案2.为其他的人 力资源管理活动提供信息3.为管理部门的决策 提供各种报告 二、人力资源信息系统的

12、类型集中型、 分 散型、独立型、混合型 三、建立人力资源信息系统的程序选择、 设 计与发展、实施、培训、评价 第六章第六章工作分析工作分析 一、工作分析概述 一）工作分析在企业管理中的作用 1.支持企业战略。2.优化组织结构。3.优化工作流 程。4.优化工作设计。5.改进工作方法。6.完善工 作相关制度和规定。7、树立职业化意识。 二）工作分析在人力资源管理中的作用 1.人力资源规划。2.人员招聘。3.人力资源培训与 开发。4.绩效管理。5.工作评价。6.薪酬管理。7. 员工职业生涯规划。 二二、 工作分析的流程工作分析的流程 1 确定工作分析的目的 2 调查 工作相关的背景信息 3 运用工作

13、分析技术收集工 作相关信息4整理和分析工作相关信息5形成工作 分析结果 6 核对与应用工作分析结果 三、工作分析方法三、工作分析方法 一）通用的工作分析方法 访谈法（面谈法-国内使用最广泛、最成熟、最有 成效的方法）、问卷法、观察法、工作实践法、 工 作日志法、文献分析法、主题专家会议法 二）现代的工作分析方法 1.以人为基础：职位分 析问卷法（PAQ）、工作要素法（JEA）-、临界特 质分析系统（TTAS）、能力要求法（ARA） 2.以工作为基础：关键事件法（CIT）、管理职位 分析问卷法（MPDQ）、功能性工作分析方法、工作 任务清单分析法（TIA） 四、工作分析实施技巧四、工作分析实施技

14、巧 一）工作分析实施的时机=在以下几种情形需要 进行工作分析：新企业成立时，新的职位产生时， 新技术、新方法、新工艺或新系统出现导致工作发 生变化时。 第三节第三节工作设计工作设计 一一、工作设计工作设计内容：工作活动、工作责任、工作中 的协作、工作方法、工作权限、工作关系等。 二、工作设计的原理与方法二、工作设计的原理与方法 （一）工作设计的原理科学管理原理、工效学原理、人际关系理论、工作 特征模型理论 技能多样性、任务的完整性、任务的重要性、自主 性、反馈性 （二）工作设计的方法 1.基于工作效率工作效率：机械型工作设计法 2.基于工效学工效学：生物型、直觉运动型 3.基于人际关系理论及工

15、作特征模型理论人际关系理论及工作特征模型理论： 工作扩 大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、 工作生活质量 第七章第七章人员甄选人员甄选 第一节第一节 人员甄选概述人员甄选概述 一一、人员甄选的评价标准、人员甄选的评价标准 标准化、有效排列、提供明确的决策点、充分提供 应聘者是否胜任空缺职位的信息、 突出应聘者背景 情况的重要方面 二二、人员甄选的预测因素（挑选的依据）、人员甄选的预测因素（挑选的依据） （一）胜任特征模型 胜任特征模型的作用： 工作分析、人员甄选、绩 效考核、员工培训、员工激励 （二）目前实践活动中经常使用的具体预测因素： 知识、技能、智力因素（感知力、注意力、记忆力

16、、 语言能力、思维能力）、非智力因素（情绪、动机、 气质、个性/人格、综合素质） 三三、面试法、面试法 （一）面试的特点 与传统的笔试相比，面试有如下特点特点： 1.直观性 2.全面性 3.目标性 4.主观性 （面试最大 的缺陷） （三）面试的种类 1.结构性面试： 适用于应聘者较多且来自不同单位 以及校园招聘中。 2.半结构性面试 只对重要问题提前做出准备并记录在标准化的表 格中。 3.非结构化面试：适用于招聘中高级管理人员。 四）面试常见偏差及解决办法 1.常见的面试偏差面试偏差往往损害面试效果，主要有： 1）最初印象倾向，也称为第一印象或首因效应 2） 负面印象加重倾向 3）缺乏职位的相关知识 4） 雇 用压力 5）应聘者顺序错误 6）对比效应 7）非语 言行为造成的错误 四、心理测验四、心理测验 一）心理测验的类型 1.能力测验能力测验:智力测验、职业能力测验、特殊能力 测验 2.人格测验人格测验：自陈量表、投射法、 五、评价中心五、评价