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1、深化企业员工绩效考核之探讨深化企业员工绩效考核之探讨李建中 南京南消消防控股有限公司 摘要：本文着重探讨如何深化企业员工的绩效考核，强调指出企业员工绩效考 核不是一个固定的模式一尘不变的，它是随着社会经济的发展；现代企业制度 的改革不断地向前推进的，任何一种制度只有与时俱进，不断地完善，不断地 深化，才具有旺盛的生命力。 关键词：绩效考核 绩效管理 绩效评估 随着企业制度改革的不断深化和发展，要求建立起一种适应现代企业制度 发展，符合经济体制和经济增长方式转变，进一步提高生产力，调动员工的生 产经营积极性，增强企业活力，促进企业经济效益持续稳定增长的工资运行机 制已是势在必行，为适应这一需要，
2、按照现代企业机制的运作要求，进一步地 深化现行的薪酬机制已显为重要。 一、明确绩效考核的原则及指导思想 （一）、公司员工工资分配实行按资、按劳、按绩、按能所进行的绩效考 核的动态管理。 （二）、员工工资收入与企业效益和经营状况紧密挂钩，其增长幅度必须 坚持在企业经济效益增长，员工劳动生产率增长的前提下，做到适度提高。 （三）、工资收入分配必须遵循向经营、向技术、向一线工人倾斜、向“ 三性”(主动性、积极性、超前性)意识强，表现突出的员工倾斜的原则，真正 体现“岗位靠竞争、报酬看贡献”的分配激励机制。 （四）、取消原有的岗位技能工资及综合补贴，员工工资收入实行年薪制 、岗位绩效工资制、计件工资制
3、等多元化的分配格局。 二、确定绩效工资的考核与分配形式 公司全体员工基本工资标准统一按照政府规定的最低工资标准执行.凡遵守 公司规章制度，在法定工作时间内，完成工作任务的员工发给基本工资。 （一）、第一种形式：经营部门：全部工资奖金取消，以销售收入、资金 回笼为考核内容，各项费用自行承担，按完成比例提成作为基数与经济责任制 考评得分挂钩，上不封顶，下不保底。 （二）、第二种形式：生产车间生产员工实行基本工资加岗位绩效工资制 。 制定了五个档次分等标准的考核因素，主要有几个方面：区分本岗位的生 产技术尖子、技术骨干、还是一般水平；专业技能高、中、低，平时能承担责 任的大小；本岗位工作年限；操作、
4、加工或装配、修理技术要求不同的零部件 或整机，工作负荷，生产任务和产品加工质量完成业绩；遵守和执行企业规章 制度，劳动态度好，劳动表现情况等。以区别在工资待遇上：技能高低不一样 ；干好干坏不一样；干多干少不一样。 附表一：技术工人岗位技能等级工资表 序号 工种（岗位 ）单位级别一档二档三档四档五档1元岗级（三）、第三种形式：二三线人员实行岗位工资制的工资考核与分配。对全公司二三线人员实行单一的岗位工资制，即根据岗位的不同性质、岗 位的重要程度、岗位工作量的大小等因素，分门别类地制定出一岗一薪的岗位 工资收入标准，每月从工资中拿出 30的数额作为月度的经济责任制考核。二 三线人员的工资标准的制定
5、：1要充分体现苦、脏、累工种与一般工种不同的区别。2要充分体现岗位的劳动责任、劳动强度、劳动环境、劳动表现、劳动 贡献不同的区别。3要充分体现一人数岗与一岗数人的不同区别。 附表二：二三线人员岗位工资表 序号 工种（岗位 ）单位级别一档二档三档四档五档1元岗级（四）、第四种形式：管理人员实行岗位等级制的工资考核与分配。 公司由分管领导、人事、组织、工会等部门组成管理人员考核小组。各部 门提供所属管理人员的工作职责、日常的工作范围、具体负责所处理的事项， 每项工作的处理程序等，用文字的形式将结果上报。考核小组据此拟定对全公 司管理人员的岗位规范的描述及岗位考核细则,制定出管理人员的工资标准的六
6、大要素：即学历层次；专业技术职称和从事管理工作的年限；工作职务；工作 实绩；工作能力；工作态度。各项要素又包括若干子要素，分别评定不同的加 权分值，各部门按评定因素，对本部门的管理人员进行评分上报，公司将根据 分值分别套入不同的级别和档次。 附表三：管理人员岗位等级工资表一级二级三级四级五级十二级 序 号工 种 岗 位单 位一 档二 档三 档四 档五 档一 档二 档三 档四 档五 档一 档二 档三 档四 档五 档一 档二 档三 档四 档五 档一 档二 档三 档四 档五 档1 元 三、实行绩效考核的动态管理 绩效管理的最高境界就是无为而治，也就是实行人性化管理，使员工自觉 地、主动地工作；无为而
7、治，就是建立了人性化管理制度和机制，在这个机制 下每个人的利益都在增长，每个人都乐于去按照这套能够实现公司目标的机制 去从事，因此能改变人的只有机制。科学的全面的绩效考核管理机制应包含以 下几个方面。 （一）、建立绩效管理考核的流程。 绩效考核管理作为一个完整的动态管理过程，应由绩效考核计划、绩效指 导、绩效评价、绩效发展四个环节构成。从而有效地实现对员工的价值评价， 以提升员工的工作效率的组织的整体绩效，实现组织经营战略与个人发展目标 相协调。1制定绩效考核计划。根据企业总体经营战略和年度工作目标进行分解， 与员工进行岗位绩效考核指标设定的沟通，共同探讨员工的发展方向，使员工 知道自已具体该
8、干什么，知道如何获得支持和帮助，明确自已在企业战略中所 处的地位和价值，以统一对组织目标的认识，充分体现绩效导向、达到良性互 动、实现相互承诺的企业文化。 2执行绩效考核的跟踪、监督和指导。在绩效计划考核的完成过程中要保 持随时的反馈、沟通和指导等日常管理工作，建立持续的双向交流机制，阶段 性回顾与检查岗位绩效考核指标的执行情况，及时跟进予以监督指导，协助改 进，纠正误差，或根据变化情况调整绩效考核计划，而不至于等到最终的赏罚 。 3做好岗位绩效评价。绩效评估是绩效考核管理流程的重点和核心内容， 主要是依据绩效目标计划，收集考核信息，客观公正地评价员工绩效完成情况 ，及时将绩效考核结果反馈给员
9、工，使员工了解组织对自已工作的看法，认同 考核结果，引导员工发现自已的问题，制定绩效改进计划，确定未来绩效改进 方向，以提升下一个考核周期的工作效率。 4绩效管理的延伸和发展。绩效管理的延伸和发展，是将评估结果与薪酬 、培训、晋升等激励措施相联系，充分发挥绩效管理的评估和发展的双重作用 。公司对员工上年度的工作业绩进行考核的结果分为优秀、胜任、基本胜任和 不胜任，其比率分别为；5%、25%、50%、15%、5%。对评定为“优秀”的员工， 绩效工资标准可晋升 2 档；评定为“胜任”的员工，绩效工资标准可晋升 1 档 ；连续二年评定为“基本胜任”的员工，绩效工资标准可两年晋升 1 档；评定 为“不
10、胜任”的员工，其绩效工资标准退为本级 1 档或降 1 个档次执行，并由 公司对其进行技能培训、教育学习，考核合格的，竞聘上岗；考核不合格的， 末位淘汰。 （二）、绩效管理考核的主要方法 在绩效管理考核的方法上，我们主要采用了自我评定、同级互评、上下级 互评、考核组评定相结合的、定性考核和定量考核相结合的 360 度的、全方位 、全视角的百分评议法。考核主要有三个大项、十个子项，每个子项中又有若 干项小项，见下表（工作业绩工作质量、工作数量；工作业务能力专业知 识、协调沟通能力、钻研精神创新能力、工作作风；三性及三新精神工作积 极性、工作责任感、作风纪律、品德言行）。 员工绩效价值评估考核评审表
11、 部门： 姓名： 岗位： 填表日期： 年 月 日 项目因 素 项考核内容分 值自评 分互评 分公司 评分 （三）、构建岗位、能力与绩效的三位一体的员工价值评价体系 员工的绩效考核必须以岗位为基础，必须有明确的岗位任职资格体系，明 确岗位的胜任标准才能实现对员工业绩的有效评价。通过绩效评价，选聘合适的人才到适合的岗位，同时通过培训，使岗位员工能够长期适合岗位的需要， 以保证企业业绩可持续地提升。然绩效考核重在测量员工能力的发挥程度，从 而提升绩效，为了实现员工价值的全面动态衡量，按照系统理论全面性和开放 性要求，结合实践经验，必须构建岗位、能力与绩效三位一体的员工价值评估 系统方能真正评估员工对企业的价值。“三位一体”的企业价值评估系统综合 考虑了岗位、能以及绩效三个最重要的维度，解决了员工价值中的难点，使员 工的岗位层级、绩效等级与能力等级以及随需而设的权重实现了有机的衔接， 从而能够真正地衡量和评估出员工在某一工作期间内给企业所带来的实际价值 贡献，有效地实现绩效考核的动态管理。 参考文献： 1黄勋敬. 企业员工价值动态评估系统研究.中国人力资源开发.2010(5) 2刘进.论绩效管理与员工主动性.中国人力资源开发.2010（6）
