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1、以某房地产公司为例运用以某房地产公司为例运用“举证责任倒置举证责任倒置”原则重新建立原则重新建立绩效绩效考核体系考核体系在举证责任上，一般实行“谁主张，谁举证”的原则，“举证责任倒置”是举证责任的补充原则，是将本属于提出主张的一方当事人（一般是原告）承担的举证责任转移给他方当事人（一般是被告），由他方当事人承担举证责任的一种举证责任转换方式，主要适用于民事诉讼中的某些特殊侵权案件。随着我国近些年的立法和司法实践，举证责任倒置原则被用于医疗纠纷、劳动争议、消费纠纷等诉讼中。目前，证券市场监管、公司治理、劳动管理等规则制定中也开始引入举证责任倒置的观念来解决相应的问题。本文尝试将举证责任的观念引入
2、企业绩效考核中，以某房地产公司绩效考核为例，从考核者和被考核者两方的“举证地位”、信息收集能力、利益平衡的角度来分析“举证责任倒置”原则的适用性，并提出问题解决的对策。表 1：2007 年 9 月工作部工作计划表编制： 分管领导： 审核： 审批： 日期：年 月 日某房地产公司绩效考核案例某公司是南京一家房地产开发公司，公司在 2006 年建立绩效考核体系。经过一年多的运行，考核已严重流于形式。下面以工程部绩效考核为例来说明公司现行的绩效考核的方式、方法。在部门考核这一块，某公司是先计划、后考核，即每月底由各部门列出下月工作计划，然后层层报批后作为唯一的考核依据。部门的月度计划表见表 1。月底，
3、各部门对照月初的计划，填写工作完成情况。在自评后，部门分管领导、人力资源部、副总经理、总经理分别按权限进行评价扣分，用总分 110 分（部门考核为 100 分制，另有 10 分的突出业绩加分，在某公司部门满分设置为 110 分而不是 100 分，主要是为了解决只罚不奖的问题）减去扣分即为部门考核得分。部门的月度总结表、工作考核见表2、表 3。我们对某公司绩效考核的方式、方法作简要分析，可获知主要问题如下：其一，部门目标设定非常含糊。公司的工作计划表中目标设定这一栏只填写了“完成”（如表 1 所示），工作总结表中实际完成情况一栏中也只填写了“完成”（如表 2 所示）。然而，目标到底“完成到什么程
4、度，达到怎样的结果”，不得而知。其二，人力资源部门在考核工作上的定位过于弱势。公司人力资源部门在考核上只对计划总结的报送及时性、编制质量进行评价，工作完成情况和质量这两块考核内容由各部门的分管领导、副总经理和总经理负责（如表 3 所示）。企业人力资源部门在绩效考核中的弱势地位似乎不是“问题”，然而当考核结果不理想时，归咎给人力资源部门的责任却很多，所以在笔者看来，人力资源部门的定位是个问题。其三，考核结果流于形式。公司部门考核为 110 分制，现在每月考核下来各部门的分数基本上集中在 106 分至 110 分之间。个人考核为 100 分制，每月考核下来员工的分数基本上集中在 96 分至 100
5、 分之间。分值过于集中在高分段，这样的考核结果不具有实质意义。表 2：2007 年 9 月工程部工作总结表编制： 分管领导： 审核： 审批： 日期：年 月 日表 3：2007 年 9 月工程部工作考核表编制：人力资源部门： 分管领导： 审核： 审批：日期：年 月 日上述问题产生的原因很多，有观念、体制、个人等原因。我们进一步综合分析这些问题，可以发现考核责任分配不合理，即谁来承担考核的责任？谁能真正主导考核？谁能全方位地负责考核工作？有没有相关制度支持他们？某公司中这些问题并不清晰。考核责任问题若能得以解决，目标的设定、过程考核、考核结果等问题也能相应解决。某公司绩效考核中的责任问题分析考核主
6、体的责任问题企业绩效考核的主体，简而言之，是考核者。考核者包括直线经理、人力资源部门或企业专门成立的考核委员会或考核小组，考核委员会一般由各部门经理、人力资源部门、分管副总、总经理、董事长等组成。他们都负有考核的责任，但谁主导考核？谁承担实质性考核任务？这些问题的解决很关键。某公司人力资源部门在考核上只对计划和总结表的报送及时性、编制质量进行评价，而对工作完成情况和质量这两块考核中最实质性的内容却不参与评价，避重就轻。考核的责任主要在各部门的分管领导、副总经理和总经理身上。然而，部门分管领导往往出于护犊、鼓舞士气、不愿得罪人等心理，再加上有的分管领导担心部门分数低可能会被认为是自己管理能力差所
7、致，因而他们倾向于给部门评高分。总经理抓的是大面的工作，对各部门具体工作完成情况也不是很清楚，再加上总经理这一职位特点决定他不能老做恶人，因此，总经理的评分随意性较强。在个人考核上，部门负责人和分管领导也是倾向于给部门员工评高分，导致员工得分偏高、偏离实际工作情况。可见，某公司的实质性考核放在直线经理、分管领导身上，然而他们的考核任务并没有客观地完成好。这种现象在大多数企业比比皆是，这就需要对人力资源部门的考核责任进行重新定位，取代直线经理、分管领导，主导考核，对考核进行全面把控。考核客体的责任问题绩效考核的客体是被考核者，企业所有人员都是被考核者。被考核者在绩效考核中的任务是支持和配合考核工
8、作，如设定目标、提供目标完成的依据等。被考核者对个人或部门的情况非常清楚，但在实际操作中，他们并不乐意承担这些任务。某公司工程部的目标设定很含糊，如 2008 年 2 月份有一项工作内容是“C 组团上方开挖”，目标设定为“完成”，这个目标设定得就很不清晰，是开始开挖、挖到三分之一、挖到一半，还是开挖全部结束？再比如，销售部 2008 年 3 月份有一项工作内容是“招商工作的开展与洽谈”，目标设定为“完成”，只写了要“做什么”，没有写“做到什么程度，达到什么结果”，使考核根本无从下手。之所以出现这种情况，主要是各部门都清楚，目标设定得越含糊，自己的回旋余地就越大，被考核扣分的可能性就越小。考核时
9、需要各部门或个人提供目标完成信息，然而他们并没有提供信息和协作的积极性，从而使得考核工作进展缓慢，草草了事。最终形成考核结果普遍高分、考核走过场的局面。“举证责任倒置”原则在绩效考核中的运用“举证责任倒置”原则的适用性分析我们主要从考核者和被考核者两方的“举证地位”、信息收集能力、利益平衡三个角度来分析其适用性。根据案例的分析，定位人力资源部门为主导考核者。从“举证地位”来看，人力资源部门往往处于被动地位，被考核者相对较主动。在绩效考核的实际操作中，人力资源部门承担考核并对目标信息进行确认的工作，要求被考核者配合考核或提供事实依据。然而，人力资源部门在绩效考核中的定位一直以来都比较被动，处于弱
10、势地位，即使赋予了主导考核的责任和职权，考核阻力也比较大。而被考核者由于其专业能力和所属的业务或职能工作在企业中的重要性而处于主动地位。从信息收集能力来看，人力资源部门收集信息的难度较大，而被考核者掌握着大量的事实依据。当前的绩效考核是人力资源部门收集信息以确认目标完成情况，类似“谁主张，谁举证”，即在实际考核中，谁负责考核，谁就应收集信息来证实考核的结果，然而掌握真实信息的被考核者往往会出于某些原因而不愿配合考核工作，如设定含糊目标，拖延提供考核信息等，这使得人力资源部门收集信息的难度加大。从利益平衡角度来看，企业首先应权衡考核者和被考核者的利益，再通过制度设计等方法平衡双方利益。从“举证地
11、位”、信息收集能力看，人力资源部门相对处于被动地位，要实现利益的平衡，“举证责任”可以适当倒置给被考核者，由被考核者提供目标完成情况的事实依据。“举证责任倒置”原则的具体运用我们尝试将举证责任倒置给部门，即被考核者。在实际考核中，假定部门工作是未完成的，让部门提供充分的证据证明自己实际是完成了工作。如果某部门未向人力资源部门提供可靠足够的证据或不愿提供，那即使该部门完成了工作，人力资源部门有权视其未完成，并按未完成扣分。在这一制度安排下，人力资源部门再去调查了解工作完成情况，效率会高很多。具体操作规则如下：部门月度工作总结考核表中增设一栏“完成情况确认”，下设“人力资源部门初核”、“副总经理复
12、核”、“总经理审定”三列。操作程序为：部门自评分管领导审核部门提供工作完成证明材料给人力资源部门或带人力资源部门负责人去现场确认副总经理根据人力资源部门的初核意见、转呈的材料、自己的了解等进行判断，给出复核意见总经理审定。初核、复核、审定均采用打“”确认制，即在相应表格内打“”表示确认完成，打“”表示确认没完成，既未打“”也未打“”表示无法确认是否完成。其中，对人力资源部门初核无法确认其是否完成的各部门的工作项目，视同未完成，人力资源部门可按未完成工作的考核扣分标准提出扣分建议。如果副总经理复核、总经理审定时，对该项工作未打“”，也没有签署与人力资源部门扣分建议不同的意见，则视作同意人力资源部门扣分建议。本文笔者论证了“举证责任倒置”在考核中的适用性，并将其运用到公司考核规则制定中。需要强调的是，“举证责任倒置”原则的实质是达成利益双方的平衡，而不是主观地倾向哪一方，或惩罚哪一方。该原则在引用时应详细分析考核双方的地位、能力和利益平衡。另外一点需要强调的是该原则的引用将对举证方起着“事先的威慑”和约束作用，这一作用使“举证责任倒置”原则意义深远。
