人力资源开发战略及职业管理

《人力资源开发战略及职业管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源开发战略及职业管理（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、人力资源开发战略及职业管理 彼得圣吉：最成功的企业将会是一种“学习型”组织，因为未来唯一持久的优 势就是有能力比你的竞争对手学习得更快。所谓“人力资源开发”主要是指企业通过培训开发项目推动组织成员获得学 习技能，以不断提高个人能力和整体绩效水平的战略性整合管理活动。只有从每个员工个人职业发展出发，将之与企业组织的战略目标和人力资源 战略规划相衔接，为员工个人提供不断成长和发展的机会，最大限度的实现员 工个人职业生涯目标和自我价值的阶梯和手段，企业才能真正了解员工需要什 么样的技能培训，获得员工的长期信任、忠诚和支持，从而最终得以以整体绩 效整合为目标。9.1 以培训为核心的人力资源开发战略 9

2、.1-1 战略性培训 培训是企业有计划地对员工进行旨在提高工作绩效的知识传授、技能训练和 行为引导活动，它是企业人力资源开发的核心内容和关键环节。企业人力资源开发战略是指企业从其生存和持续发展的高度，根据外部环 境变化的调整和内部组织结构变革的要求，对企业未来时期人力资源开发活动 进行总体性的谋划和安排。所谓战略性培训，是指与企业经营战略目标相关联，对企业市场竞争力和长 期发展具有决定性影响的一种“高杠杆培训” 。这中培训要求员工树立整体“一 盘棋”观点，了解整个工作系统总体运作原理和内在有关关联性，在此基础上 期望员工能够获得“持续”学习能力，不断运用新知识、新技术自觉地、积极 能动地进行创

3、造性工作，并能与其他成员共享知识、共通信息、精诚合作，最 大化实现组织绩效和发展目标。战略性培训是作为学习型组织的现代企业一个 基本特点和成功标志。 德鲁克说过：“一个组织的目标在于使平常人作出不平常的事来。组织不能 依赖于天才，天才是很少的，依赖于天才是靠不住的。对于一个组织的考验就 是要使平常人能够取得比他们看起来所能取得的更大的成就，要使其长远的长 处都能发挥出来，并利用每个人的长处来帮助所有其他人取得成就。组织的任 务还在于使其成员的缺点相互抵消。对一个组织的考验就是取得成就的精神。 ”在当今， “不确定性”是唯一可确定因素的宏观环境中，企业需要利用和实施 战略性培训，来应对来自市场竞

4、争的各种压力和挑战。三、各国企业培训实践情况 1、美国：尽管教育培训的实际成功率相当不尽人意，但 90%的公司有正式的 教育培训预算，每年美国企业每个雇员平均接受 15 个小时、总计达 150 亿小时 的教育培训。 2、日本：日本企业普遍采用“上下一致，一专多能”的在职培训。上下一致 是指凡是企业员工，部分年龄、不分性别和职务高低及工种不同，都要接受相 应层次的教育培训；培训目标就是“一专多能” ，各级员工既要精通一门专业技术，又能参与经营管理，具有较强的适应性；培训内容，既有层次性的纵向教 育培训，即针对一般职工、技术人员、骨干人员、监督人员、一般管理人员及 经营领导人员而设立不同的教育培训

5、内容，也有职能性的横向教育培训，即分 财务、人事、劳动、设备、生产、销售、研究、总务等不同业务内容的教育训 练。 3、法国：其职业继续教育模式也是企业在职培训型的一个典型。法国员工有 法定带薪培训假期，雇主要缴纳本企业当年职工纯工资总额一定比例的职业继 续教育税用于本职工的在职培训。大部分企业，特别是一些大型企业，都有自 己的培训机构，面向生产经营实际进行在职培训。 4、德国：其“双元制”在职培训，也是公认的经典。是 20 世纪 60 年代德国 出现的，实际上把企业在职训练与学校教育按照分工合作原则有机结合起来的 初级职业培训制度安排。培训期间，学员具有双重身份，按分工协议，学校负 责理论教育

6、，企业负责实际操作训练，在时间分配和教学管理上，以企业培训 为主，侧重员工技能训练，最后由企业负责结业考试。 5、中国：仍然通过“师傅带徒弟”这种非正规的古老传统凡是带出来。职工 教育培训方面投入严重不足。这种状况正式中国企业实力和竞争力弱化在人力 资源开发层面的根源之所在。9.1-2 培训管理程式 一、培训组织形式实际中，企业培训管理组织形式是多种多样的，一般可分为三大类型：传 统培训部分、企业大学模式和虚拟培训组织。特别是一些实行分权化的大型公 司，往往存在多种不同的培训需求，各种职能组织可能需要很不相同的培训管 理方式；当公司成为学习型组织时，企业大学模式和虚拟培训组织将取代传统 培训部

7、门而成为主导形式。传统培训部门的组建，可能有如下三种选择： 1、 按照专业知识和技能类型来设置培训部门，如市场营销专家负责销售技能 和客户关系开发方面的培训项目。优点是培训计划容易统一制定、安排和实 施，但所组建的培训项目也容易与组织业务需要相脱节，本该提供的培训项 目和课程会因为培训者的专业局限而受到限制。 2、 按照企业业务职能类型来设置，即培训活动不是以培训人员的专业技能而 是以企业经营业务部门的特定需要来组织和展开的。实际中，职能部门处于 更加积极主动的地位，但培训主管也许无法有效保证这些培训项目能够在战 略层次上得到整合和协调。 3、 为了克服以上两种局限性，考虑建立一种矩阵式结构。

8、培训项目和课程既 受培训主管领导又要想特定职能部门领导负责和汇报，缺点是培训者将面临 多头领导，而且对培训主要要求高，既要考虑到战略统一，又要更新和熟悉 新业务情况。企业学校化、企业办大学已成为流行之势，许多著名的国际公司几乎都设置 有自己的独立培训大学，特别是有些重要的企业文化和价值观教育培训项目 都被纳入统一的企业大学教育系统。 企业大学培训组织形式，有利于在整个公司范围内推广培训经验、传播经营信息，便于将培训提升到经营战略层次上发挥其应有的主导能动作用，也便 于与外部正式教育机构合作开展大型培训项目和课程，一些新的培训技术和 方法也可以很容易得到系统化的开发和应用，还可以通过开发统一的教

9、育培 训政策来控制成本，提高培训经济效益。二、培训需求分析二、培训需求分析培训需求分析可以从组织、团队和个人三个层面展开分析，这三个层次的评 估分析不是孤立的，而是循环往复、连续反馈、相互协同进行的。 1、 培训战略和规划应从企业组织整体目标和战略要求出发，从提高整个组织 人力资本竞争优势的高度，预期审视企业教育培训需求，将培训计划纳入组 织经营战略加以考虑。组织层面一般检核如下三个基本问题：首先，企业发 展战略导向。培训在企业战略中所扮演的角色决定着培训项目的类型、内容、 重点、频率和组织形式。其次，企业培训的组织保障，在培训问题上，高层、 经理和员工的沟通、合作及支持都很重要。最后，培训资

10、源基础，包括经费 来源、时间安排、培训人员队伍、培训技术设施及培训资源在各培训对象间 的配置。 2、 根据组织结构和工作职位要求，在工作团队层次上确定员工究竟需要提高 哪些方面的知识技能，基本步骤是，首先，确定哪些部门和工作团队需要培 训；其次，通过专家讨论和其他调查方法，对有关工作任务进行详细分析和 描述，列举出各项工作任务的性质、责任、重要性及执行频率和难度，确定 哪些是战略性的河关键的任务。最后，进一步明确工作任务所需要的知识技 能和学习培训要求。 3、 在收集员工绩效考评结果、技能测试成绩和培训调查问卷等信息的基础上， 将员工个人的目前绩效和技能水平与企业预期绩效要求或技能标准相对照，

11、 确定每个员工个人的教育培训需求。 4、 最后，要通过检核如下问题具体明确培训是否是提高组织成员个人绩效的 最佳解决途径。即，该员工是否存在工作绩效问题，严重程度如何？该员工 是否知道如何有效地工作？该员工是否掌握并正确运用了工作所需要的知识 技能和行为规范？该员工是否得到了恰当的激励和工作反馈？是否还存在其 他可替代的解决方案？ 5、 新员工可采用工作任务分析的方法，老员工采用工作绩效分析的方法。 表：高层、中层管理者及培训者在培训需求评估中关注度的重点（孙海法表：高层、中层管理者及培训者在培训需求评估中关注度的重点（孙海法 P289） 高层中层培训者 组织分析培训对实现经营目标重要 吗？培

12、训将怎样支持我们 战略目标实现？我愿意花钱搞培 训吗？要花多少 钱？我有能力购买培 训产品和服务吗？ 管理层会支持吗？任务分析企业拥有具备一定知识、 技能、能力的具有市场竞 争力的员工吗？在哪些工作领域 内培训课大幅度 地提高产品质量 和服务水平？哪些工作任务需 要培训，该任务 需要具备哪些知 识、技能和能力。人员分析哪些职能部门和经营单位哪些人需要接受我怎样确定出需需要培训？培训：经理、专 业人员还是一线 员工要培训的员工？表：培训需求评估技术的优缺点 技术优点缺点 观察法得到有关工作环境的数据； 将评估活动对工作的干扰降至 最低；需要高水平的观察者；员工的行为 方式可能因为被观察而受影响；

13、问卷调 查法费用小； 从大量人员中收集到数据； 易于对数据进行归纳总结耗费时间；回收率可能很低，有些 信息不符合要求；不够具体阅读技 术手册 和记录有关工作程序的理想信息来源； 目的性强；有关新的工作和在 生产过程中新产生的工作所包 含任务的理想信息源需要具备技术知识专家访 问法利于发现培训需求的具体问， 及其产生原因与解决办法费时；分析难度大；需要高水平专 家二、培训方案设计 首先，要明确培训目标，即培训需求分析结果具体化。 其次，要确定培训内容，包括读写能力补习教育、健康知识、个人成长教育、 客户关系和服务技能教育培训、法律知识教育、价值观和团队精神教育、销售 技能培训、人际关系和沟通能力

14、教育培训、计算机技能、领导能力和管理技能 培训等。归纳起来，可分为基本知识技能型教育培训、领导管理技能型教育培 训、团队合作精神型教育培训和企业文化形象教育培训等。更简洁的说，基本 是提高认识、训练技能、改变态度、调整行为。最后，要进行培训项目设计，即培训内容的具体安排，包括课程名称、培训 对象、授课形式、时间地点、教师配备、设备器材、教学方案、教学方案、方 法和技术等。培训方法因人而异，对于一般员工，可选择自学、讲座、工作指导培训(学徒)、 工作轮换、视听技术、程序化教学等手段和技术；领导与营销人员，则侧重角 色扮演、无领导讨论、案例研究、评价中心、公文处理、沟通分析法（TA）及 管理方格（

15、MG）技术等；对于工程及技术人员，事宜采用拓展训练、头脑风暴 或潜能开发技术和方法。三、培训评估培训效果即受训者所获得的知识技能等其他人力资本特性及其经济价值效应， 包括认知、技能、态度、情感、绩效等方面的改善和培训投资回报情况。培训 效果受个人动机和能力、管理者和同事的支持、应用机会和技术可行性以及组 织创新氛围等因素的影响。培训效果评估工作包括：确定培训成果衡量标准，即用以培训效果是否有效的依据或尺度；设计培训评估计划，包括评估信息的内容、来源、时限、搜集 整理和分析方法等；进行培训评估，及跟进标准和信息衡量培训有效性的过程。对效果评估一般有如下问题 培训内容是否按计划及时完成； 受训者对

16、这一培训项目的反应如何，有什么样的主观感受； 受训者对所教授的内容掌握程度如何，知识和技能有哪些改善; 学习培训是否对提高工作绩效有显著影响，具体表现在哪些方面； 培训引起员工工作行为有哪些变化，这些变化是否有助于组织目标的实现； 相对于培训的直接和间接成本来说，培训投资收益是打是小，等等。 其中行为与绩效和投资收益指标是最重要的。因为，只有能导致员工工作行 为改变，并对组织绩效产生积极影响的，才是有效率和有效益的。表：评估标准表：评估标准 层 次标准重点1反应受训者满意程度：是否喜欢？讲授是否清楚？是否确信完成所 学材料？ 2学习知识、技能、态度、行为方式的收获：是否掌握了所教授的？ 是否谈论以前所不能谈论的知识？是否在培训中有表现？ 3行为工作中的改进：是否能做以前所不能做的事情？工作中变现新 行为？绩效是否有改善？ 4结果受训者获得的经营业绩：在生产率、成本节约、反馈时间、工 作绩效的质量或数量等方面有确实的成效？培训是否有实用价 值？四、应对特殊问题 1、跨文化培训问题 2、多元化文化培训问题 3、新生代培训问题 4、契约性培训问题 5、其他特殊