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1、案例一：工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的内容。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定
2、：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题：1、对于服务工的投诉，你认为应该如何解决？2、 如何防止类似事件的再次发生？3、 你认为该公司在管理上有什么需要改进之处？答案要点：答案要点：(1)(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决对于服务工的投诉，你认为该如何解决? ?有何建议有何建议? ?对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么
3、用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。评。(2)(2)如何防止类似意见分歧的重复发生如何防止类似意见分歧的重复发生? ?对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要
4、增加一个控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应承担一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。(3)(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处你认为该公司在管理上有何需改进之处? ?要根据实际情况来分析问题
5、，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。案例二：HI 信息服务公司赵珍大学刚毕业就顺利地进入了 HI 信息服务公司（以下简称 HI） 。赵珍学的是国际企业管理专业，因此公司将她安排在人力资源部工作。在应聘和面谈过程中，她了解到这是一家中外合资企业，主要的经营业务是为企业和
6、个人提供软件和硬件。公司自 1994 年创办以来，发展迅速，通过灵活的经营手段、高质量的产品、优良的售后服务，在信息业激烈的竞争中保持住了领先地位。HI 管理层深知，作为一个知识密集型的企业，公司的发展将主要依赖于它所拥有的人力资源，企业间的竞争实质是对于高质量人力资源的竞争。因此，HI 非常注重通过提高员工的工作满意度来留住他们。迄今为止，它的人员流动率接近于行业的平均水平。赵珍为自己能进入这样一个充满活力的公司而暗自高兴。但是在听了人力资源部经理的一番话后， ，赵珍原来乐观的想法改变了。经理告诉她，尽管从表面上看，HI 有娇人的业绩和良好的发展势头，但是事实上公司内部的管理制度有许多不完善
7、的地方，这些方面将严重阻碍 HI 的进一步发展。经理举例说，作为人力资源管理基础性工作之一的工作分析，在 HI 就没有很好的落实，随着公司规模的扩大，新的工作不断增加，但是相应的工作描述和工作说明书却没有制定，原有的一些工作描述的工作说明书的内容也与实际情况不完全匹配了。经理交给赵珍一份旧的工作说明书（见下表）一个旧的工作说明职 位 助 理 程 序 员基本目的 在项目经理的监督下进行编码、测试、调试程序根据总体的程序设计，编码、测试、调试程序，开发程序的文件资料。具体目的 在使用系统时培训用户，为用户提供帮助，按要求向管理者汇报服务管理信息。至少：在相关领域里具有 BA/BC 学位或相当的经验
8、和知识；具备 FORTRAN 语言编程知识； 任职资格 在经营和财务应用方面具有较好的工作知识。希望：具有在分析环境下计算机编程经验；在 COBOL、PLI 或者装配语言方面受到培训或者教育。但是，这种忽视工作分析的做法，随着 HI 的规模日益扩大，显示出越来越多的对人力资源管理的负面影响，经理坦率地告诉赵珍，在 HI，人力资源部被认为是一个低效率的团队。比如说本来通过绩效评估，发现员工绩效不符合标准的原因，并安排各种培训和锻炼机会以提高这部分员工的技能，增强他们的信心，这应该是人力资源部门的职责。但是由于缺乏准确的工作描述和工作说明书，人力资源部门就没有确切的标准来衡量员工的工作绩效，因此也
9、就无从发现员工究竟哪些地方需要改进和提高，更别提为员工制定适宜的培训计划了。因此在 HI，没有部门认为人力资源部门的员工有这方面的能力和经验。另外，公司的主要奖励系统也似乎和人力资源没有太大关系。甚至公司的年度职工表彰晚会也被认为是外方总经理的奖赏而与人力资源部无关。而按惯例，员工的薪酬奖励计划应该由人力资源部根据工作描述和工作说明书，判断每个岗位相对价值以后，再以此为依据制定的。正是由于缺乏细致的工作分析，HI 的人力资源部在开展工作时显得力不从心。近期，HI 又将大规模地招聘新员工，经理决定，先从工作分析这一环节抓起，彻底改变人力资源部以往在人们心中的形象。他将此重任交给赵珍，要求她在 6
10、 个月的时间里修正所有的职位说明书。如果你是赵珍，你如何看待工作分析在人力资源管理职能中的作用？为了修改旧的职位说明书，制定新的工作说明书，你将通过哪些具体步骤开展这一工作？采用那些方法收集必要的工作分析信息？请尝试修改助理程序员的工作说明书。案例三一、背景1、XX 煤炭公司简介XX 煤炭公司（以下简称公司）是某大型国有煤炭贸易集团（以下简称集团公司）的全资子公司，成立于 1992 年，建立之初的主要业务是煤炭进出口贸易。从 1995 年开始，我国煤炭市场价格全面放开，买方市场日渐形成；另一方面，1995年出台的煤炭法和煤炭工业部颁布的“九五”纲要都鼓励减少煤炭经营的中间环节，煤炭用户和煤炭销
11、售区的煤炭经营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。正是在这种形势下，为避免煤炭贸易企业因受到煤炭供应、运输和销售三方制约而带来的脆弱性，从 98 年开始，公司开始了从贸易公司向煤炭业务一体化经营的探索和实践，主要采取了如下三项措施：第一，分别与主要客户（电厂）共同投资组建合资公司，通过形成利益共同体稳固和发展长期合作关系；第二，为保证货源的质量和数量，公司先后投资控股三个洗煤厂；第三，为了保证运输的及时性，公司又与某国有铁路局合资成立储运公司。自 98 年以来，公司发展业绩良好，销售收入年均增长率达到 30以上，成为集团公司人均利润最高的二级子公司。A 公司逐渐形成了以煤炭的进口、出口和国内销售为
12、主业，几个非煤高风险产品为辅业的业务格局。2、工作分析的背景但是，2002 年以来，公司面临的外部环境进一步严峻。2002 年初，国务院公布了电力体制改革方案 ，要求电力行业实行厂网分开，竞价上网。此次电力体制改革对 A公司产生巨大的影响：一方面已形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体，这意味着原有的合作关系不再稳定；另一方面，竞价上网将引发电厂对成本的严格控制。在我国，煤炭成本占煤电成本的 70以上，降低成本的压力会在很大程度上转移到煤炭采购上,这意味着电厂将对煤炭的价格、质量和供货的及时性提出更高的要求。从公司业务运作来看，由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验，公司转型的过程并非一
13、帆风顺。2002 年 3 月，刚刚重组的南方某发电厂因为硫份超标拒收 A 公司生产厂自产的整批货物，给公司造成了价值 500 万的损失， “三月事件”加上 2002 年上半年销售利润的大幅滑坡使公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关系带来的巨大影响，以及公司对煤炭的生产质量、运输过程管理方面控制力度的薄弱。从公司的内部管理来看，2001 年2002 年 3 月短短十五个月，先后有四、五位公司的业务骨干提出辞职，主要原因集中在岗位职责不清，工作缺乏挑战性等方面。另一方面，公司现有员工基本由集团公司人力资源部调配调剂形成，员工结构和素能现状不能满足公司运营和长期战略目标实现的需要。200
14、2 年 5 月，集团公司实行新的人事政策，将逐渐下放副总经理以下人员的人事权力，二级公司和员工自主签订劳动合同。在这种背景下，公司认为提高对煤炭供应链的控制的关键是提高内部管理水平和改进人力资源质量。公司决定聘请咨询公司进行人力资源管理诊断与设计,在工作分析的基础上，明确岗位责任，确定岗位的工作描述和工作规范，从而为关键岗位配备胜任的员工。二、组织结构的调整从上图可以看出公司原有组织结构存在的主要问题在于：第一，公司总部只有 50 人，但是却有 5 个管理层级（总经理副总部门经理主管助理） ，管理层次过多，跨度过小，导致每个层级的人都在做比自己职位层次低的工作，反应速度慢；第二，有两个副总对业
15、务部门和职能部门进行混合管理，由于业务部门的业绩更容易识别，不可避免会出现重业务轻管理，职能部门弱化的情况；第三，将煤炭业务分割成三个部门，增大了部门协作成本，严重影响对煤炭产业链的控制；第四，将三种业务特点类似的非煤产品（为充分利用公司的财务优势而经营的产品，成功的关键在于财务风险控制）分割成两个部门运作，不利于专业化和资源共享，难以不断增强公司的风险控制能力。调整后的组织结构从强化内部管理，从提高业务流程运作效率的角度来设立部门。调整后的公司组织结构如下图：三、煤炭部部门职责组织结构调整后，煤炭部的部门职责包括：o 负责管理为煤炭业务投资建立的控股和相对控股企业，监督参股企业； o 负责煤
16、炭业务的市场、销售和物流管理，主要包括市场开拓、产品研发、生产组织、运输、销售、售后服务等工作； o 负责制订煤炭业务发展规划，负责组织实施项目投资。新建立的煤炭部的岗位设置如下图：四、岗位层次的工作分析以计划调度主管为例计划调度岗位是加强对煤炭业务链控制的关键岗位，在此以计划调度主管为例进行工作分析的介绍：1、工作分析方法：o 公司内部资料分析 o 本岗位和相关岗位的深度访谈和业务流程分析 o 职位说明书问卷调查2、原岗位的工作分析诊断： （1） 汇报关系：o 直接上级：项目小组经理 o 直接下级：无问题：该岗位人员在实际工作中主要向主管国内贸易和主管投资的两位副总经理汇报，经常出现多头指挥的现象。（2）工作职责：o 收集和汇总生产、运输和销售的报表；o 协调公司生产经营调度会议和编写会议纪要； o 煤炭调度相关信息的上传下达。问题： 履行职责的层次远低于企业的实际需要。具体表现对煤炭业务流程节点的审核监督、信息分析和建议职能发挥不足，只起到了信息汇总和传递的作用，这是公司对于煤炭业务
