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1、大企业病与改善随着企业的不断成长，我们经常可以看到这样的情况：公司在创业之初，规模小的时候，员工只有大体的分工，遇事一商量就办了。但是随着公司发展了，规模变大了，部门越来越多，流程也规定的越来越细，但公司的办事效率也大打折扣了。到最后不同部门的人遇事总是相互扯皮、踢皮球，很像是官僚机构的人，大家不求有功，但求无过，愿意享受权利，不愿承担义务。对于这个现象，多数时候大家都把它认定为大企业病的表现。但是这个大企业病是怎么来的呢？在创业初期，企业很小的时候，大家的职责也不是那么清楚，正是没有十分明确的职责定位，很多事情都是一起做的，也就比较容易形成谁能做就承接的文化。虽然专业度不是特别高，但是由于沟
2、通成本很低，也足以弥补专业度上的不足，合作起来很顺畅，整个团队还是很有战斗力的。随着企业的发展，每个人都干所有的事情，专业度不足就成为了发展的瓶颈，质量上、整体效率上就会受限制，因此，组织的专业分工成为了必然。财务的有财务的专业，研发有研发的专业，生产有生产的专业.，由于有了专业分工，每一个专业都可以向深度发展，随着技能的提升，慢慢地这个专业的效率就可以得到很大的提升。专业内的沟通成本也会相应地降低，例如大家都是做财务的，用的都是财务的语言，都是财务的思维方式，比较容易客服沟通的障碍，专业上的事一说就懂，用不了费那么多口舌；但是，随着专业度的提升，跨专业的沟通成本就大幅增加了。研发部门不懂得财
3、务部门的专业，财务部门对销售等等专业也未必都清楚，更不要说让财务部去理解研发部门的专业了。各个专业都需要花大量的时间去消化、学习、掌握，人的精力毕竟有限，所以你也不可能要求一个人各专业样样精通。因此，随着专业的分工出现，慢慢地同一个专业的人更容易聚集起来，而与外部的沟通就变得不容易起来，部门墙也就自然形成了。跨部门的沟通成本成为一个组织里必须要面对的问题。怎么解决呢？为了打破专业这个部门墙，于是就出现了流程这个工具。通过流程，让企业内的活动得以跨过部门墙串联起来，使得企业能够通过不同专业的合作为组织外部提供价值。那为什么这个流程体系会越来越复杂，以至于到最后大家都开始推诿扯皮了呢？一方面，由于
4、专业度提升的需要，组织的分工越来越细，而每一个部门、岗位的划分，则意味着跨部门、跨岗位的沟通成本的进一步上升。另一方面，分工越来越细，意味着各个岗位的职责也越来越明确，工作目标和工作量的要求，使得各个岗位对于自己的本职工作更聚焦，渐渐地各个岗位也就习惯性地“自扫门前雪” 。为了应对组织的分工，很多企业的 HR 部门也设计了组织架构，编制了岗位说明书，然而，在实务操作中，这个岗位说明书常常只是在需要招聘的时候拿来用一用，甚至做好了之后就束之高阁了，各个岗位该怎么干还是怎么干，没有人真正地把岗位说明书拿出来好好读一读，认真理解一下。久而久之，关键岗位上的员工对于自己该承担什么样的职责就越来越模糊，
5、专注于眼前那点事，而把“合作”这件最根本的事放在了一边，忘记了更大的职责在于通过流程这种形式，相互配合向公司外部客户提供价值这个根本的责任。要解决这个大企业病，企业往往是通过 BPR 来进行改善，当然有一点作用，能够有所改善，也是需要的。然而，如果不从根源上解决，过不了多久，又会需要去做一次BPR 了。所以，更好的方法，是从根本出发去解决：1，让各个关键岗位的员工、主管认真理解组织运作的基本原理原则，懂得分工与合作的原理；2，重新回顾自己的岗位职责，认真思考，怎么样才算是真正履行了职责；3，理解与自己岗位有高度关联性的其它岗位的职责，认真思考，在我的岗位上，如何配合才能让相关岗位的员工更好地履
6、行他们的职责；4，对于关键的、影响效率明显的流程，进行集体讨论，达成改善的共识，并彼此做成承诺。5，把绩效管理与岗位职责、流程关联起来，形成管理闭环。6，只有彼此理解，沟通成本才会降低；沟通成本降低，合作才会顺畅。通过这样的从基本出发的教育深化、互动，让如何合作好成为大家关注的事项，就能让组织部门、岗位之间形成真正的合作关系，降低沟通成本，当出现合作上的问题时，就很容易做成快速的调整了。这种能够自动、快速调整的机制，就能成为组织的一个能力，客服大企业病。说到底，大企业病的出现，实际上企业文化的变化带来的。要解决企业文化问题，根源还是在于理念。一个健康的企业，一个好的 CEO 要经常去回顾，我这
7、个团队管理的企业，它秉承的基本理念对吗？它得到贯彻执行了吗？它真地深入人心了吗？当推诿扯皮，官僚出现的时候，这个 CEO 就要考虑了，我们把什么理念放弃了？被放弃也可能是创新精神、团队精神等等。但是更多的时候，被放弃的更可能是一个永恒的理念-管理的责任。要解决大企业病，还是要回归本质，再次强化企业的基本管理理念-管理的责任。（完）上海企业管理咨询有限公司上海企业管理咨询有限公司 麦泽球麦泽球【导师介绍导师介绍】麦泽球顾问麦泽球顾问长江商学院 MBA，复旦大学经济学硕士； 实战派战略与人力资源专家实战派战略与人力资源专家 咨询式培训专家咨询式培训专家麦老师具有非常丰富的企业管理改善经验，麦老师具
8、有非常丰富的企业管理改善经验，先后担任过两家 大型民营企业高管职务（总裁助理以上） ，目前担任上海日鼎 盛股权投资管理有限公司旗下公司治理事业部创始合伙人，上 海泽策企业管理咨询有限公司合伙人，杭州威利企业管理咨询 有限公司创始合伙人，浙江工商大学职业经理人培训中心特聘 讲师，浙江大学经特聘讲师【授课风格授课风格】实战落地为主，不回避现场提出的任何管理问题，通过实务的案例分享、 理论解读，引导思考，直指管理问题本质，解决管理困惑。具有超过具有超过 8 年企业效能提升全职年企业效能提升全职 咨询经验，其参与的典型咨询项目包括：咨询经验，其参与的典型咨询项目包括： 1.思科（Cisco）亚太区总部
9、（日、新、港、沪中心）销售团队管理与绩效与激励变 革项目管理咨询项目； 2.苏州建屋集团 BPR、绩效管理咨询项目； 3.神州泰岳股份有限公司战略规划、组织设计、流程体系、绩效管理、薪资体系咨 询项目； 4.南京泉峰集团战略规划、组织设计咨询项目； 5.红星美凯龙集团战略规划、组织设计、关键决策流程、绩效管理咨询项目； 6.深圳金蝶软件股份有限公司战略规划、组织设计咨询项目； 7.中兴精密股份有限公司战略规划、组织设计、关键决策流程、绩效管理咨询项目；8.三全食品股份有限公司组织设计、关键决策流程、绩效管理咨询项目； 9.北京清大国华环保科技有限公司战略规划、组织优化、关键决策流程、绩效管理、 企业文化咨询辅导项目；
