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1、 农村中心校农村中心校“1+x”管理模式管理模式促进学校自主和谐地发展促进学校自主和谐地发展大兴区黄村镇第一中心小学属于城乡结合部的农村学校。由 1 所中心校和8 所完小构成，共有教职工 300 余名，102 个教学班，学生 3400 名，有 2400 名学生分布在完小。师生人数占大兴区小学的十分之一,是全区小学规模最大，包括完小最多，师生人数最多的一所农村镇中心校。一、问题的提出一、问题的提出课改前，中心校是“全国现代教育技术实验学校”,“北京市基础教育系统电化教育优类校”,“北京市教育科研先进学校” 。2001 年被确定为北京市基础教育课程改革样本校。中心校的发展在一个较高的起点上。办学实
2、践中，我们越来越深刻地体会到，农村中心校体制和办学规模，具有范围大、层次多的特点。在学校管理上，容易带来管理层次混乱、管理效率低下的弊端。中心校的管理水平决定着整个一中心的质量与发展，完小的教育水平直接影响着整个一中心的教育质量。在中心校发展的同时，我们也看到，分布在黄村镇周边、南北相距十几公里的 8 所完小，无论是设施条件还是师资力量相对比都较薄弱，学校管理与教育质量均较差。因此，如何发挥中心校在农村教育管理体制中的六大“中心”作用，因地制宜地建立合理有效的管理模式，以实现中心校统筹管理，推进各完小协调发展，实现整体共同提高的有效管理，是我们一直在探索与实践的课题。二、发展的过程二、发展的过
3、程由于中心校的行政位置，决定对于其下属学校具有管理、指导、支持等作用。因此，充分利用农村中心校体制带来的优势，范围大，有利于营造氛围；层次多，有利于分层管理。我们采取“双轨制”的内部管理体制。（一）从（一）从“双轨制双轨制”管理管理“1“1 推推 X”X”模式雏形模式雏形因为，这种学校体制中，存在着天然的层级，管理与被管理的关系。结合这种有点中心校、有面各个完小体制的特点，建立有利于提高管理效能的内部管理体制以点带面，点面结合，我们自称为“双轨制”的管理体系，即中心校和完小，在“一中心”这个整体中，按规则各自按照各自的轨道运行。1 1整体协调，完善学校管理体系整体协调，完善学校管理体系校长行政
4、管理系统校长管点副校长教 导 处教 科 室总 务 处德 育 处信 息 办完小校长对于每个管面的管理人员，教导主任、教科室主任、后勤主任、德育处主任（也包括信息宣传员） 、信息化办公室主任、工会主席，均提出的要求是既要完成上级布置的各项工作任务，完成本单位、本部门的工作计划内的各项工作，还要带好一支队伍。中心校校长力争最大限度地保证每支队伍的稳定。日常工作按校长行政管理系统流程，便于提高工作效率，减少工作过程中不必要的内部消耗。较为重要或较大的事情或工作按会议议决制度。保证决策的科学性，提高工作质量。校级领导班子会 （党政工）党支部会中心校领导班子会一中心校长会一中心教代会 （或各校教代会） （
5、或一中心工会小组长会议特殊的教师（性格特别、岗位特殊 对此项研究决定相关或特殊关系的教师）2 2分层管理，发挥整体的最大效益分层管理，发挥整体的最大效益在制定学校发展规划、各项规章制度和管理措施等方面，坚持中心校的统领作用，首先形成一中心整体的共识，各校再根据自己的现状，进行调整与完善，使之更符合自己学校的实际，发挥更大的整体效应。根据学校工作实际，由财务人员的定岗、定编、统一聘任并每年流动制度的试行，我们受到启发，在一中心范围内，无论是各级管理人员的聘任，如德育干部、财务人员、学科大组长等，还是学校各个职能部门的工作，如德育、教学、科研、信息、工会、体育等，以及教师的培训、评优、晋级等，各项
6、工作的述职、总结、考核、评价、验收和表彰，都由中心校整体筹划，再分层实施。在学校资金管理上，既给各校充分的自主权，又由中心校统一管理与审核。在学校人事管理中，既由中心校统一聘任，又依据完小的需要与建议。以便于调动学校各个部门和教职工的积极性，使学校各项工作纳入良性循环、可持续发展的轨道。（二）从（二）从“扁平式扁平式”“1+X”“1+X”管理模式管理模式“双轨制”管理体系的运行，突出了中心校的示范作用，促进了各完小的发展。同时，也促使我们重新审视管理模式的优势与不足，促使我们重新定位中心校的作用，重新思考“1”的含义，重新思考“1”与“8”的关系，重新调整组织机构。为达到质量优秀、特色鲜明的办
7、学目标，我们以课程改革为契机，以校本研究为载体，探索农村中心校“1X”的管理模式。 “1”指中心校， “X”指完小， “+” 指中心校与完小的相互关系。 “1X”是个整体，整体要发展，就要以中心校为龙头，统一规划，典型带动，分层推进，均衡发展。完小、中心校相互促进，从而达到学校整体优化。这种体制既保证了学校统一的管理要求和发展目标，又极大地促进了各个完小的自主发展。力争实现以教育教学质量为核心的市级一流的现代化农村教育品牌学校。1.1. 降低管理重心，实施降低管理重心，实施“扁平化扁平化”管理管理当前中小学学校管理改革中提出“降低管理重心”的新目标，学校管理团队中的中层干部，是学校管理变革中不
8、可缺失的重要部分。因此，从等级严格的管理结构转换成扁平化的管理结构，发挥学校管理的最优化效益，需要切实加强中层管理的力量，在学校转型与管理变革过程中培养中层管理干部，实现管理组织的有机互动，发挥其独特的价值，从而推动学校管理变革的实现。中层管理干部的培养，是和学校管理重心的下移密切相关的。因此，通过一系列新制度的建立，特别是校长与中层管理干部关系的重新确定，是非常重要的支持条件。在改革实验中，校长改变自己对中层管理干部的功能定位，改变传统的、自上而下进行管理的思维方式，在赋予责任的同时，也赋予中层管理干部相应的权利；在关注、指导中层管理干部工作的同时，也同时尊重他们的自主权，尊重他们对学校各领
9、域工作的策划与组织；在关注中层干部学习、工作的过程中，更关注他们的管理反思与专业成长。2.2.重组机构，形成网络化管理系统重组机构，形成网络化管理系统在“双轨制”管理系统运行的基础上，更加强调从中心校到完小的纵向管理，由点到面；横向联合，形成网络。校长队伍、教导主任队伍、德育干部队伍、教师队伍（分为数学、语文、科任）、后勤管理队伍、电教员队伍的建设，均由中心校长和部门主管负责，由中心校一直抓到完小。在干部选拔与聘任中，采取公开招聘的方式，例如：教导处、科研室副主任，学科大组长的聘任，促使优秀人才脱颖而出。3 3使用使用干部管理手册干部管理手册 ，落实学校科学管理，落实学校科学管理为使学校管理注
10、入科研的含量，用科学发展观统领各项工作，扎实推进干部队伍的建设，使用干部管理手册。每周进行一次总结与批阅。由校长批阅中心校班子和各完小校长的干部管理手册；各完小校长批阅本单位主任的管理手册。写出评语，提出改进意见。由最初的尝试性使用，发现规律，积累经验，到适时的交流研讨，结集成册，使大家达成共识：干部管理手册是有效学习的催化剂，是科学工作的规划表，是自我反思的平台，是沟通交流的桥梁。为干部的成长，留下了真实、清晰、过程性的轨迹。 干部管理手册帮助他们在工作中学会思考，在实践中学习反思，在研究中得到提高，不断增强研究意识，提高管理水平，在学校管理的实践中获得专业发展。4建立干部教师流动机制，激活
11、内部发展动力建立干部教师流动机制，激活内部发展动力在尊重人、理解人和激励人的基础上，建立黄村镇一中心干部、教师的内部流动的人事改革制度，采取支教、选拔和完小之间因个人或工作需要流动三种形式。中心校选派优秀教师到偏远的完小支教，以发挥中心校教师的人才优势，加强完小的教育教学研究，带动完小教师的共同发展。完小优秀教师调到中心校锻炼、提高。部分完小教导主任之间的流动，也将把先进的管理理念带到新的学校，尽快适应与调整，为完小带来新的变化。为偏远学校的教师提高课时费，鼓励教师在条件艰苦的学校发挥示范带头作用，稳定教师队伍。对于在支教过程中表现突出、作用发挥好的干部、教师，每学期末将给予表彰和奖励。绝对流
12、动和相对不变的流动机制，激活了教师队伍发展的动力，促进了学校教育内部的和谐均衡发展。5树立完小典型，促进树立完小典型，促进“X”的均衡发展的均衡发展我们强调中心校的统一规划，均衡发展，并不意味着所有学校、所有事情，都同一步调，齐头并进。而是在“一中心一盘棋”思想的指导下，采取树立典型，活动推进的方式，达到锻炼队伍，均衡发展的目标。给各校充分的自主权，让他们能够依据学校实际，夯实办学基础，挖掘内部潜力，突出学校特色。我们在天堂河、高米店完小进行教育视导，既有利于完小校长、主任梳理自己的办学思想、教育方法，又有利于教师展示与发展，更使其他校长、主任通过参加活动提高管理水平，提高指导教学的能力。我们
13、组织校长、大队辅导员参加西黄村、大庄完小的德育展示，既引起校长对学校德育的重视，又帮助其他辅导员策划自己学校的德育活动。同时也达到肯定工作，激励完小校长的作用。为树立完小信息化工作的典型，我们以“信息技术促进学校发展、教师成长”为主题，组织校长、电教员在观音寺完小召开信息化工作会，总结过去，规划未来，以激发调动完小之间信息化工作的相互学习、相互竞争，促进一中心信息化工作整体协调、跨越式发展。使观音寺完小在大兴区信息化工作督导检查验收中第一个成为优秀等级的完小。我们组织校长和体育教师，在小营完小观摩校园文化建设、体育节、趣味运动会，举行教职工篮球友谊赛，既是对小营完小工作的推动，又启发各校办好“
14、健康协会”各分会，并达到协助小营完小打造“阳光篮球”特色的目的。我们还在狼各庄、义和庄进行教科研成果推广，引导干部、教师把教育教学和学校管理工作自觉地纳入研究的轨道，有意识地培养自己的研究习惯，学会在研究状态下工作，在工作状态下研究。做到理论与实践的统一，工作与研究的一体。使一中心形成全面和谐健康发展的良好态势。6.6.搭建发展平台，实现搭建发展平台，实现“整体整体”的共同进步的共同进步黄村镇一中心是一个整体，由 9 个相对独立的个体组成。只有每个个体质量优秀，特色鲜明，才能保证整体的和谐发展，共同提高。我们注重搭建形式多样 的展示平台，采取同伴研修的模式，通过现场会、开学初全体教师会、学期末
15、总结表彰会等形式，推广研究成果，介绍先进经验，促进一中心整体和谐地发展。期末总结表彰会上，请师德标兵、支教教师、区级科研骨干教师、骨干班主任、学科骨干教师，介绍他们的成长经历，研究成果；请在全国白板课题说课比赛、大兴区学科带头人评选说课的参与者，进行现场说课展示，为全体教师进行示范。举办“教师教育思想”论坛、 “干部管理”论坛、 “德育”论坛，表彰感动一中心人物。开通网络教研平台，开展同年级大学科组教研活动， “e 智杯”信息技术与学教学整合系列研究活动。交流经验与反思，共享教育的智慧与火花。在观音寺完小以网络视频直播为技术手段，开展的集体教研，加强校际研究与交流。学校坚持“科研兴校”、“科研
16、强师”，“为学生发展服务，为教师成长服务”的办学宗旨，努力做到工作科研化，科研工作化，把教育科研作为构建优秀教师群体，培养学生健康成长，促进学校内涵发展的主要途径。以北京市“十佳”班主任何艳梅老师的成功经验为资源，以一中心各校“行为习惯”的研究组为团体，聘请市级专家，针对研究中的问题进行探讨与点评，开展同伴研修活动。成立“班主任工作研究室” ，整体提高黄村镇一中心班主任工作研究水平。在中心校参加工作仅 2 年和 30 岁以下青年教师能够独立承担北京市教育科学研究规划办“十五” 立项课题，加强对完小教育科研的指导与管理。“十一五”期间，学校承担的国家、市区级立项课题共计 33 项。其中，中心校 17 项，完小 16 项，市区级学科带头人、骨干教师独立承担 12 项。学校网络环境下学与教模式的研究与实验在五年一届的北京市政府颁发的基础教育教学成果评选中获二等奖，填补了大兴区的空白。三、结论与思考三、结论与思考基于农村中心校“1+X”管理模式的实践，促使我们进一步思考：“1”既指中心校，也
