央企高管去哪了？

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1、央企高管去哪了？央企高管去哪了？随着“由商到官”的通道被打通，集“经济人”和“政治人”于一身的央 企高管站在了人生的十字路口：从政还是赚钱？中华儿女报刊社 2014-06-20 选题策划/张向永 文/本刊记者 梁伟新一届国务院领导班子成立一年多，组成人员到位，不少官员具有央企高 管的经历。比如国务委员兼公安部长的郭声琨，有长期在中国有色金属工业总 公司工作的经历；国务委员王勇，此前先后在中国航空工业总公司及国资委任 过要职；财政部部长楼继伟，曾是央企中投公司董事长；工信部部长苗圩在跻 身政坛前，曾在东风汽车公司任职高管多年 央企高管虽然不是公务员编制，但是参照同级别的公务员管理，享受同等 级别

2、政府官员的待遇。近年来，央企高管又充当了“经济官员孵化器” ，从央企 培养提拔党政领导干部已经形成一条固定通道。因而，央企高管又被称为 “准官员” 。 2014 年 5 月 29 日，长江三峡集团董事长曹广晶出任湖北省副省长，至此， 十八届中央委员、中央候补委员中，25 位央企高管已有 13 人离开原单位，有 的转职政府，有的去了其他央企，最令人唏嘘的莫过于涉嫌严重违纪，成为阶 下囚。 商而优则仕商而优则仕 这几年， “走向政坛”已经成为越来越多央企高管的晋升通道。除了曹广晶， 中国兵工集团总经理张国清出任重庆市委副书记，中航科技总经理马兴瑞成为 广东省委副书记兼政法委书记，中航科工总经理许达

3、哲上任工信部副部长、国 防科工局局长等。 2007 年 1 月，中共中央在大连建立了中国高级经理学院，成为中国六大高 级干部学校之一，学校秉承“为商界领袖加油、助中国经济腾飞”的使命，学 院主要承担国有骨干企业和金融机构的领导人员、后备领导人员和战略后备人 员，以及全国企业培训基地的领导人员和骨干教师的培训任务，并承接党和政 府机构、企业和社会团体委托的培训项目，直属中共中央组织部。 “越来越多的央企高管出任地方高官，体现出中央对央企高管培养选拔的 更加重视。 ”中央党校教授王贵秀介绍说。央企是国务院国资委监管的国有企业。 在 2003 年国资委成立之初，央企有 196 家，经过不断兼并重组，

4、截至 2014 年 6 月，在国资委网站列出央企只有 115 家。央企的经济效益占据了国企的半壁 江山。央企高管职位带来了优渥的报酬，包括高额年薪和营造“商业帝国”的 精神享受。 央企高管的年薪从来不缺乏话题，最初有人爆料几十万、几百万、超千万 引起众人议论纷纷；直至 2009 年 8 月 17 日，人力资源和社会保障部会同中央 组织部、监察部、财政部、审计署、国务院国资委等单位联合下发了被社会称 之为“央企高管限薪令” ；再到受经济大环境影响，国内多家央企 2012 年业绩 不佳，央企高薪酬问题更是被凸显出来，中船集团高管主动降薪 30%的消息打 破了央企高管薪酬只涨不降的传言 随着“由商到

5、官”的通道被打通，集“经济人”和“政治人”于一身的央 企高管站在了人生的十字路口：从政还是赚钱？中国人民大学经济学院教授聂 辉华等人与杨瑞龙、王元共同撰写的论文“准官员”的晋升机制：来自中国央企的证据给出的答案是前者。对央企高管而言，政治晋升比经济利益更加 重要。 聂辉华分析，央企负责人大多主观上希望能转换为实权在握的党政大员。 在国资委列出的 115 家国企名单中，前 54 家企业的“一把手” （指企业董事长、 党委书记、总经理） ，他们一般由中组部发文委任，国资委协助考察，换言之， 即便他们做到央企“一把手” ，行政级别最多是副部级，无法继续晋升。只有由 “准官员”转变为真正的官员，央企高

6、管才有可能在行政级别上有更高的提升， 使其政治生命得以延续，如提拔为中央部委或地方省委省政府负责人（正部级） 。 因此央企高管有很强的动力通过提高企业业绩获得政治上的回报。 已经明确了晋升的目标，那么，如何积累自己的政治资本，为晋升铺平道 路，则成为央企“准官员”亟需考虑的问题。回顾已经“商而优则仕”的央企 高管，他们大都生于上世纪 60 年代左右，是在中国改革放后上大学、参加工作 的，年富力强是他们共同的特征。例如，证监会主席，中国银行原董事长肖钢 生于 1958 年；国资委党委副书记、神华集团原董事长张喜武生于 1958 年；湖 北省副省长、三峡集团原董事长曹广晶生于 1964 年；等等。

7、 而最为关键的一点，就是他们超强的个人能力和高学历，就拿楼继伟来说， 他是新中国成立以来第十一任财政部长。他被外界称为“市场派”核心人物， 曾任财政部副部长长达 9 年，在执掌中国唯一的主权财富基金、世界最大的主 权财富基金之一中国投资有限责任公司 6 年后，他重回财政部。 1978 年， “文革”后第二次举行的高考中，楼继伟考入清华大学计算机系。 本科毕业后在中国社会科学院研究生院继续深造。在获得经济学硕士学位后， 楼继伟进入政府经济政策的研究部门工作。历任国务院办公厅调研室财金组主 任科员、副组长，中国社会科学院财经物资经济研究所成本价格室主任等职。 1987 年，在朱镕基出任上海市市长后

8、不久，楼继伟被任命为上海市经济体制改 革办公室副主任。1992 年 2 月，在“邓小平南巡讲话”的背景下，楼继伟被调 入国家经济体制改革委员会，出任宏观调控体制司司长。一年后，在朱镕基的 主导下，我国开始税制改革， “分税制”体系逐步确立。有消息称，在此期间， 楼继委参与设计了 1994 年的税制改革，是当时外汇管理体制改革的牵头人，也 是朱镕基的得力助手。然而新中国成立后最重要的财税事件“分税制”改革告 一段落后，1995 年楼继伟被“外放”到贵州省出任副省长。 1998 年 3 月，朱镕基出任国务院总理，次月，楼继伟重回北京，出任财政 部副部长、兼任党组副书记。可以说，楼继伟从未远离财政部

9、，2007 年，中国 政府决定成立主权财富基金，57 岁的楼继伟于当年 3 月被提升为正部级的国务 院副秘书长，筹组新公司。当年 9 月，他正式出任中国投资有限责任公司董事 长，掌管资金达 2000 亿美元。美国时代杂志将其列入“2008 年度，全球 最具影响力的 100 人”名单。文章称，中国投资公司是最大的新建投资基金， 一旦开放跨国投资，楼继伟“可能很快成为全球最强大的基金经理之一” 。 2011 年，在第一财经主办的“2011 第一财经金融价值榜”上，楼继伟与当 时的央行行长周小川、证监会主席郭树清、银监会主席刘明康以及全国人大财 经委副主任委员吴晓灵一同当选“年度金融风云人物” 。

10、曾有媒体援引高层人士的评价，认为楼继伟“头脑非常清晰，经济学功底 很扎实，是个市场派。 ”据介绍，在中国的经济学界，以吴敬琏为代表的被称为 “吴市场” 、 “市场派” 。楼继伟、周小川及郭树清，都曾是“市场派”的核心人 物。所以说，楼继伟的上任实至名归。央企，他们未曾离开央企，他们未曾离开 2013 年 10 月 12 日，国机集团召开干部大会，根据中共中央、国务院、国 务院国资委、国机集团董事会有关文件，任洪斌任中国机械工业集团有限公司 董事长、党委副书记，中组部副部长王京清出席会议。 王京清表示， “新国机集团领导班子的组建，是中共中央根据中国二重与国 机集团的实际情况，深入考察、广泛听取

11、各方面意见的基础上，从有利于我国 机械工业的改革发展，有利于两家企业的发展壮大、有利于领导班子的长远建 设的角度，通盘考虑、慎重研究做出的决定。作为由中央直接管理的企业，希 望国机集团新班子成员加强团结，开拓进取，带领全体干部职工在现有基础上， 继续做强做大国机集团，振兴中国机械工业，不辜负党中央和国务院的期待。 ” 此时，任洪斌的身份从国际集团董事长变为新国机集团董事长。任洪斌说： “国机集团与中国二重实施联合重组，是国机集团发展历史上的一件大事，充 分体现了党中央、国务院对机械工业的高度重视，也是对国机集团发展成绩的 肯定。 ” 就任洪斌而言，掌舵国机集团这十多年来，他付出的比任何人都多，

12、对于 这个企业，他倾其所有，在过去中国机械工业的黄金十年里，即便遭遇了国际 金融危机的巨大冲击，国机集团依靠稳定的内生增长和产业链补缺能力多 年保持 30%以上高速增长，2007 年国机集团资产总额为 610 亿元，2011 年达到 了 1665 亿元，四年间增长了 173%。2013 年， 财富杂志面向全球同步发布 了世界 500 强企业名单，国机集团以 339.52 亿美元的营业收入名列第 326 位， 比上年提高 41 位。 毫无疑问，做一个央企的领头人是需要非一般的勇气和魄力的。 2001 年 8 月底，任洪斌以新任总裁的身份来到国机集团总部上班，他也成 为最年轻的央企老总。当时的国机

13、集团总部还在北京西城区三里河一栋不起眼 的 6 层小楼里办公。那里给他留下的第一印象是：没有生气，缺少人气。他发 现集团公司领导班子成员和总部中层干部的年龄都比他大，员工绝大多数是原 机械部机构改革分流过来的机关工作人员。而且，拥有的近 60 家子公司业务领 域分散、规模参差不齐、实力相差悬殊，整个集团管理松散，缺乏凝聚力。集 团总部没有经营、没有收入、没有明确的主业，只是以管理为主，靠收取子公 司管理费生存。 不少熟悉内情的人都知道，国机集团的整体状况不容乐观，这个一把手不 是谁都可以干的，对任洪斌本人来说，这无疑是一次前所未有的挑战。然而， 任洪斌在很短的时间内就找到了解决问题的方法。经过

14、一些日子对国机集团的 了解，任洪斌意识到，要改变国机集团的现状，就必须迅速转变观念，按照企 业发展规律办事。任洪斌认为， “无论是国有企业、民营企业，还是外资企业， 其根本都是企业，我不相信国有企业就搞不好。 ”在第一次与国机集团总部员工 的见面会上，任洪斌要求总部每一位员工思考两个问题。其中一个问题是：每 一位员工在集团公司中的工作是否不能被取代？之后，国机集团总部率先实施 公开竞聘上岗的做法。一开始有很多员工不能接受，各种议论和传言满天飞。 任洪斌立即做出了回应：如果哪个中层干部真正想好了不参加竞聘，他就 可以不用在原来的岗位干了。虽然阻力很大，但任洪斌始终认为， “企业就非得 这么做才能

15、发展” 。因此， “不换思想，就换人”成为了任洪斌当时进行人事改 革的重要原则之一。 任洪斌说， “很多当时很好理解我这个问题的员工，都通过竞聘获得了满意的职位，很快成长起来了。但没有意识到我这个问题含义的员工，结果失去了 职务或调离了原来的岗位。 ” 2004 年，国机集团又进行了三次以公开竞聘的方式选择人才的成功尝试， 对包括中国机械设备进出口总公司等在内的国机集团下属重要企业的总经理、 副总经理、财务总监等重要职务进行了公开招聘。 任洪斌提出的要求总部每位员工思考的另一个问题是，国机集团作为企业 的生存基础是什么？当时国机集团经营主业没有确立起来，总部又缺乏经营能 力，谈不上对全集团众多

16、子公司经营工作的有效指导和管理，这显然是违背企 业发展规律的。任洪斌认为，服务只是国机集团总部业务的一部分，这是比较 被动的。作为企业来说，要发挥集团整体优势，就应该承担项目，开展经营活 动。 “非实体经营”这个词产生了，这是国机集团独有的经营概念或理念。任 洪斌认为，叫什么名并不重要，重要的是大家要认可这一思路。这个思路是指， 要充分发挥国机集团的整体优势，利用国机集团的品牌和其他无形资产，积极 承揽国内外大型综合性业务，并组织国机集团所属企业共同实施，带动企业共 同发展。在此基础上，把属下的工贸企业和科研院所用多种纽带连接在一起， 形成强大的凝聚力及市场影响力。而且， “非实体经营”项目选择的一大原则是： 国机集团下属公司靠自己的实力无法拿到的项目，国机集团总部才出面解决， 这样可以避免总部与子公司争项目、抢市场 就这样，国机集团不断成长壮大，2011 年 1 月成立的中国国机重工集团有 限公司已经开始整合国机集团旗下的所有工程机械资产。国机重工从中国一拖 集团手里接收了一拖（洛阳）建工机械有限公司和一拖工程机械销售公司；中 进汽贸借壳*ST 盛工（