吉林财经大学考研专业课今日管理学

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1、今日管理学今日管理学1今日管理学今日管理学第一章第一章欢迎来到变的工作世界欢迎来到变的工作世界一、新经济旧经济 1 国界限制了竞争 2 科技强调了严谨的组织阶层，并限 制了资讯流通渠道 3 蓝领阶级层有工作机会 4 族群大致类似 5 企业与环境疏离 6 经济受大公司主导 7 顾客接受企业所提供的产品或服务 8 公共事业扩散新经济 1 在定义经营界限时，国界变得几乎毫无意义 2 科技改革了人们创造、储存、使用及分享资 讯的方式，并且使用资讯更容易流通 3 知识分子有工作机会 4 族群因文化上的多元性而分类 5 企业接受社会责任经 6 经济受小型企业影响 7 企业依据顾客的需求而提供产品或服务 8

2、 公共事业逐渐民营化（一）全球化 国界变成愈来愈不相关的因素，全球化并不只是做跨国生意，它也意味着 各类型组织间的竞争扩大。管理者必须了解他们所面对的国外竞争者，就如同 其了解国内与当地的竞争者一样。 有两大因素促成了全球化：一是寻求市场的扩大；二是为了降低成本。 随着国界模糊与市场扩大，产生了各国经济相依存的状况。现在的跨国企 业的经济绩效与当地国的经济稳定有着非常密切的关系。许多组织也为了获取 竞争优势以超越同行而进行跨国运营。全球化趋势可以说明最近许多的西方公 司移到中欧，主要是因为当地劳动技术高且工资低廉。 全球化导致企业间的竞争更加激烈，竞争者可能远在天边，也可能近在咫 尺。这就要求

3、组织必须具备一定的弹性及应变能力，以争取生存空间。全球化 同时也创造了更广阔的运营空间，使组织有更多机会销售产品及提供服务至世 界各地。 （二）技术变革 （三）三次浪潮：工作市场中的起伏 阿尔文托夫勒：第一次浪潮是农业时代，直至 19 世纪晚期，近百分之九十 的人从事与农业有关的工作。第二次浪潮是工业时代，1800 年代晚期到 20 世 纪 60 年代，大多数发达国家已从农业社会转为工业社会。第三次浪潮是信息时 代 20 世纪 70 年代，主要是以信息为主的社会，使得低技能的蓝领阶级的工作 机会大为减少，同时使受过教育且具高技能的专家、专业人士以及脑力劳动者 的工作机会会增加许多。 （四）多样

4、化 女性加入劳动力市场，多元文化，全球化减少了移民的障碍，使得人口多 样化，也使得工作市场包括更多的不同的种族。 （五）多变的社会期望 社会期待公司能成为负责任的公民，社会希望公司能够捐钱给慈善机构、 赞助社区活动、响应环保政策，也期待公司的高层管理人员能够维持提升社会今日管理学今日管理学2道德标准。所谓社会责任包含与社会的关系、员工关系、产品的开发与责任、 支持女性及少数民族的政策以及不与违反人权的国家有商业行为等。 （五）企业家精神 企业家精神是一种程序，个人借此程序创立企业、组织必要的资源、承担 相关的风险并接受回馈。 企业家精神对于发展中国家尤其是在健康的经济基础上的国家，会比在发 达

5、国家所扮演的角色来的重要。发展中国家必须依靠中小企业来创造新的工作 机会，唯有形成工作机会，方可缔造社会的繁荣。 为什么有越来越多的企业家？在人口的组成中，总有一些人希望掌握自己 的命运，这些人早有创业的想法，而最近的经济变革更刺激了他们想自己当老 板的想法。大公司的精简组织的过程中，裁减了数百万的工人及管理者，这些 员工将裁员的伤痛转化为自我创业的机会。还留在公司上班的人，眼见自己的 同事朋友，失去工作，而认为未来在精简后的公司工作的发展机会将受到限制， 股转向投资自己的事业。另一股促成个人创业的力量，是加盟店的选择性增多， 加盟方式创业比一般典型的创业比起来，失败率低，因为授权的总公司会提

6、供 营销、经营以及管理方面的协助。 （六） “顾客至上”：品质、速度、低成本 现在的顾客需要迅速的服务、良好的品质以及高附加价值的产品或服务。 现今产品要能给顾客提供：市场细分、免费的服务电话、邮购的增加、在家看 电视购物、折扣超低以及管理者对于质量的执着。 （七）民营化 公共事业民营化的趋势，需要提高有效的管理及于是跟进的方法。民营化 公司的股东会以利润为导向，为了达到盈利目标，他们不断改进实施的措施， 提高管理效率及提供高品质的产品与服务。 一、 新组织旧组织 1 永久性的工作 2 独立地控制本身的命运 3 劳工之组成族群相当类似 4 事后才考虑到质量 5 大公司提供工作保障 6 遇到问题

7、，才去解决问题 7 如果没坏，就不用修 8 投资不同事业以分散风险 9 工作时间朝九晚五 10 管理者自己做决定 11 工作依照个人分配去做 12 以职务定义工作 13 薪资稳定且与年资及工作阶级相 关 14 企业战略基于功力主义指定新组织 1 临时性工作 2 将风险外部化 3 劳工之组成族群多元化 4 持续地改进，以满足顾客为重要且迫切的目 标 5 大公司大量裁减员工 6 再造所有程序 7 重整所有的流程 8 专心投资于企业的核心竞争力 9 工作无时间限制 10 员工参与决策制定 11 工作依照团队分配去做 12 以应完成的任务或差事来定义工作 13 薪资有弹性且范围很大 14 企业战略考虑

8、到正常与公平的原则（一）灵活性与临时性今日管理学今日管理学3大部分的员工都倾向于一分永久性的工作，只是在时下快速变迁的世界中， 永久性员工有其管理上的束缚限制，太多的永久性员工将失去管理的弹性，使 成本增加，并给市场的上下游带来不良的后果。 （二）风险外部化 外包指委托承包商提供资源及服务，这是企业强调核心竞争力的正常现象。 企业将焦点放在自身的优势上，并从外部获取所需的资源。外包过程，一切都 是公平地交易。 管理层通过与员工建立新的工作关系来将风险外部化。临时性员工，都是 公司通过租契、和约、兼职的程序为公司服务。替代性周期性员工包括随叫随 到型员工都增加管理阶层的弹性。 组织通过外包、授予

9、他者生产权以及建立合伙关系将组织的风险外部化。P13 （三）劳动力多样性 关怀员工家庭的福利涵盖了广泛的工作及家庭活动，如在公司设立幼儿园， 压缩每周工时、工作再分配、电子通勤、暂时性的兼职方式上班等 （四）全面质量管理 全面质量管理（TQM）常被用来代表组织为追求质量的努力。其精神在于： 靠持续地改善所有的组织程序，以不断地满足顾客的需求。 何谓全面质 量管理（TQM 的基本要素）1、 重视顾客 顾客不仅是组织外部的产品或服务的使用者，也包括组织内部的其他服务部门。 2、 持续性改造 TQM 是一项无法被满足的承诺， 非常好仍不够好，它追求尽善尽美。 3、 改善所有产品及程序的质量 TQM

10、质量的定义非常广泛，它不仅包括最终产品的质量，也涵盖了产品的运送、 处理顾客投诉的速度以及接听电话的速度等程序上的质量。 4、精确的衡量标准 TQM 采用统计方法衡量组织操作的重要参数，据此发现问题所在，进而追根究底， 减少问题的发生。 5、赋权员工 TQM 让工作线上的员工参与改善程序，依靠团队，以赋权的方式让员工发现并解 决问题。（五）组织精简化 组织精简化已成为现代主要管理策略，通过多方面的裁员以缩小组织。管 理当局裁员的动机并非都很清楚，有人批评组织精简化只是赶时髦，并认为那 只是管理者想让股东们了解其降低成本的用意，若别的公司都精简组织，而管 理当局不照做，很容易得出当局没魄力及懒惰

11、的印象。赞成组织精简化的人认 为，公司要在多变的全球市场中维持竞争力，大量裁员时必要的，大公司在市 场竞争不激烈时会有过剩的员工，精简组织只是企图使公司的劳动力与工作量 之间恢复平衡而已。大部分公司对于员工过剩的部门，予以策略性地裁员，同 时对有需要的部门增雇员工。今日管理学今日管理学4（六）组织再造 组织再造的原因，组织程序是在公司发展的初期制定的，之后，公司往往 未能因应环境的变化予以修正，使得原有的程序成为公司成长的绊脚石。以前 的方式已不再适用且未足以反应顾客的需求，也没有效率，顾管理者必须重新 思考组织的目的，然后重新创立产品的生产程序以及劳务的提供程序。组织再 造大量减少了浪费与无

12、效率的程序，也让组织得以运用较少的人力完成同样的 工作。 组织正在再造其工作程序，以维持组织的竞争性。新科技可以使产能得到 巨大的提高，组织再造包括重新审查组织的工作流程。传统的变革方式仅是局 部性的改变，组织再造方式则是大规模地改进工作程序。 （七）技能短缺 （八）运用专长：核心竞争力 核心竞争力是指组织拥有竞争者所没有的专业能力，这种能力多以知识而 非以生产产出的产品或拥有的资产为基础。优良的研发能力、特殊的科技、制 造效率或者卓越的顾客服务等，都是核心竞争力的例子。 （九） “朝九晚五”的消失：弹性工时 （十）赋权 现在大部分的公司都重新设计工作职权，以使员工也能做与其工作相关的 决策，

13、这种将员工工作相关的决策权及责任，有管理者移至员工身上的行为， 即是赋权。 为什么赋权？1、劳动力已经改变，今日的劳工比以前的劳工受到更好的教 育与训练。2、全球性的竞争逼得组织必须行动快速，公司必须能够迅速做出决 策并予执行。3、来自于减弱组织层级所造成的影响，因为公司删除了许多中层 管理者的职位以降低成本，使公司能更迅速地回应市场的变化，这就导致了底 层管理者需要管理更多的员工，管理者不可能什么事都了如指掌，因此，管理 者必须在一些事情上授权给员工。 （十一）建立团队 团队是组织的结构之一，团队模式会让组织增加弹性。 为什么团队很重要？工作的分割使工作任务支离破碎，人们开始对公司的 前景目

14、标失去方向，是部门与部门之间的活动变得更加困难。跨职能的工作团 队将打破水平与垂直型组织架构的苦难，能够让组织更快速地做出改变。 （十二）工作减少以及传统的工作保障的丧失 临时性劳动力包括：临时劳工、兼职员工、顾问、合同制劳工以及其他非 永久性员工。 （十三）弹性薪酬 （十四）社会责任与道德 二、 新员工今日管理学今日管理学5旧组织 1 旧式员工 2 从事低技能的制造工作，薪资丰厚 3 发展狭窄及特殊的技能 4 工作忠诚，可获工作安定的保障 5 公司负责员工的职业生涯发展 6 接受岗前培训 7 员工独立完成工作 8 工作的可预测性及稳定性将工作压 力降至最低新组织 1 新式员工 2 低技能工作

15、的薪资低 3 发展多元化的技能 4 工作安定的保障很少 5 员工自己负责个人的职业生涯发展 6 接受持续性的在训练 7 员工是团队里的一员 8 工作的不可预测性及不稳定性加大 了工作压力（一）双型劳动力 蓝领阶级这类型的劳工的大量减少，导致了双型劳动力的出现。 双型劳动力同时包含低技能且工资仅高出最低工资一点点的劳工，及那些 高技能的专业人士、技术师以及那些中等收入的知识型员工。低技能劳工不仅 工资低，而且他们提升自己经济地位的机会极小、升迁机会少、拥有极少的工 作保障。 以前“对工作忠诚以保障工作”的做法已经不再适用，雇主需要更多人事 雇佣方面的弹性，因而无法给员工提供长期的工作保障。因此，

16、对员工而言， 对工作团队以及对专业的忠诚，将会优于对雇主的忠诚。 （二） 多样化的技能 （三）非永久性（四）自我主导的职业生涯（五） 持久性的在训练（六）成为团队的好成员（七）应付精神错乱及压力今日管理学今日管理学6第二章第二章 管理组织和人谁、什么及为什么管理组织和人谁、什么及为什么一、管理者及其工作领域 （一）何为管理者 管理者就是那些监督他人工作的人，就是整合彼此工作的人；一个管理者 必须有人向他提出报告，可能需要监督一个人；可能需与其他部门或其他组织 的某人联系；也可能是整合作业团队活动的促进者或领导者。 管理者的角色：1、人际关系角色指所有管理者都需要执行一些礼仪和象征 性的任务，包括挂名首脑、领导者、联络人； 2、信息传递角色，所有的管理者或多或少都会从外界的组织或机构中获得 一些信息，监督者、传播者、发言人； 3、决策制定角色，企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者。 管理技能：管理者必须具备的四种一般技能为：观念性（分析并诊断复杂 情况的能力） 、人际关系、技术性以及政治技能。六种特定的技能指的是：控制 组织的环境和资源、组织与协调、处理信息、