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1、EPG 在在 CMMI 推广过程中常犯的错误推广过程中常犯的错误1 对模型研究不够深入.1 2 不善于与项目组沟通.1 3 不善于利用企业高层管理人员.1 4 不善于利用一切改进机会.1 5 EPG 本身作业不规范.2 6 违背了循序渐进的思想.2 7 忽略了裁剪指南.2 8 忽略了持续培训.2 9 缺乏足够的软件工程经验.2 10 过分依赖咨询公司.21 对模型研究不够深入模型是多年软件工程经验的总结，里面的每一句话，每个例子都不是随便写上去的， 都有其内在的含义在里面，需要仔细琢磨，仔细体会。作为 EPG 的成员，在遇到问题时， 首先要做的事情是要去读模型，在模型中查找答案。市面上所有翻译
2、的中文资料都不准确， 所以要去读模型原文，以免以讹传讹，在读不懂的地方应该去读 SW-CMM 与 SE-CMM，从那 里获取类似的描述，如果还读不懂，可以去网络上搜索资料，与朋友交流。当然，不能唯 模型论，模型不会解决所有的问题，模型也只是描述了做什么，怎么做在模型里并没有详 细描述，要解决怎么做的问题需要和有实践经验的专家进行沟通。只有真正理解了模型才 能不唯模型论，才能根据实际进行裁剪。 2 不善于与项目组沟通 规范的管理是着眼于未来的，可以降低犯错的概率，其效益可能在当前并不明显，规 范的管理会改变开发人员的工作习惯，在他们的眼中可能认为规范是一种累赘，因此对规 范的抵制是一种很自然的反
3、应。 EPG 是公司研发管理大法的制订组织者，是体系推广者，项目组是体系的执行者，而 EPG 不是项目组的领导，在和项目组打交道时，不能以居高临下的姿态和项目组沟通，否 则很容易引起项目组的反感，给体系的推广设置人为的障碍。 项目组里最有影响力的是项目经理，项目经理就是 EPG 的重点沟通对象。 3 不善于利用企业高层管理人员 过程改进也是一把手工程，尤其是在基础薄弱的组织中。如果缺少了企业高层的支持， 体系的推广是寸步难行的。 EPG 不是项目组的直接领导，不可以直接对项目下命令，因此在推广的过程要善于利 用企业的领导，经常和领导沟通，和领导一起加深对研发管理的认识，从领导那里获得反 馈，并
4、借助领导的影响力促进体系在项目中的推广。 与领导的沟通是有技巧的，要根据领导的风格区别对待。有的领导喜欢直来直去，有 的领导喜欢迂回曲折，有的领导喜欢独断专行，有的领导则比较民主。要将你的思想转换 为领导的思想，就要采取一定的技巧，对症下药。4不善于利用一切改进机会 为了推广体系，需要充分抓住一切在组织内教育员工、教育领导的机会。最典型的有 4 个机会： （1）质量事故。一旦发生了质量事故就要刨根问底，追根溯源，以充分引起大 家对质量的重视。（2）成功案例。如果有个项目做的很成功，同样也要抓住机会，仔细深入地分 析项目成功的原因，利用典型的成功案例教育大家。 （3）外部咨询。中国有句俗话：“外
5、来的和尚会念经”，当有外部的咨询师或者评 估师到企业时，也要充分利用这个机会，对员工和领导进行教育。 （4）内部调研。在企业里进行对管理现状的调查，是一种自底向上反应大家对 组织规范管理需求的有效手段。管理永远是需要改进的，改进的动力来自 于商务需要，也来自于群众的呼声，群众的呼声可以转换为商务需要。 5 EPG 本身作业不规范 6 违背了循序渐进的思想 “以人为本，以过程为核心，以度量为基础，循序渐进”是当前各种管理模型的核心思 想。 管理的改进是文化的变革，要改良而非革命，不能拔苗助长，要冷水煮青蛙。7 忽略了裁剪指南 裁剪指南比体系本身更重要。僵化的体系是不可能真正在组织里推行下去的，要
6、保持 体系的灵活与敏捷，就必须定义详细的、实际的裁剪指南，并在实践中逐步完善。EPG 的 成员往往试图包罗万象，将体系定义的相当完备，在过程定义、模板定义上花费了大量的 时间，而忽略了裁剪指南是体系的更重要的部分。这样导致在实际推广中，体系可以裁剪 的选择余地很少，针对具体的项目组，往往会让项目组多做一些无法产生价值的活动，这 样项目组就会产生一些抵触情绪。 8 忽略了持续培训 需要在体系的推进过程中再将已经做过的培训的要点换个角度进行强化，使一些观念、 一些做法深深的刻在每个人的脑子里，这样才能成为习惯，才能让执行者能够知其然，知 其所以然，持之以恒地坚持下去。 9 缺乏足够的软件工程经验 10 过分依赖咨询公司EPG 成员在建立公司内部过程体系的初期，往往会过分依赖外部咨询公司，要求咨询公司提供已成型的过程体系文档。每个组织都有其自身的特点，产品方向可能不同、组织结构可能不同、企业文化可能不同、人员结构可能不同、外部的商务环境也可能不同，因此企业的作业流程、文档格式等都可能不同。如果机械的照搬，那么势必会造成 EPG 建立的标准过程并不适合本组织，从而使过程改进见效缓慢，甚至夭折。
