KA应收账款管理

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1、应从以下四点去把握。一、将客户分为四等一、将客户分为四等将所有客户按经营规模、销售量、企业性质、信用状况进行分类。根据不 同等级的客户来确定应收款信用额度（见下表）。 客户等级客户等级销售导向销售导向A 类客户重点关照要比其他类客户花更多时间沟通了解，建立互信的 长期共赢关系。五项优先优先拜访；优先供货；优惠的折扣（取决于销售量 等）；优先安排售后服务；优先解决争议问题。可给予两个月的账期。B 类客户执行标准水平重点关注可能上升为 A 级的客户，严密监控可 能下降到 C 级的客户。可给予一个半月的账期。C 类客户关照程度最少的销售资源和占用最少的销售时间。监控措施不提供任何优惠，出现争议后首先

2、判断是事实还是 客户故意编造的拖欠藉口和赖账藉口，判明原因后，迅速采取果 断措施。可给予一个月以内的账期。D 类客户现款交易。二、建立应收款授信制审批制度二、建立应收款授信制审批制度对不能实现现款现货、又在公司开发之内的客户，需由相关销售人员提出 申请，报公司领导审批。销售人员提出申请时，须对客户的法人代表、注册资 金、企业性质、营业面积、经营状况以及运作资金等情况作全面了解；同时再 评估一下该客户的销售潜力和费用状况等决定该客户的信用等级，以此来界定 该客户的信用额度。三、大客户对口管理制三、大客户对口管理制运作 KA 系统的经销商往往有一二十家销量大、应收款高的大型商超系统。 这类客户单次

3、订货量大，结款程序比较复杂，稍有不慎都可能造成大额应收款 的发生。因此，对这类客户（一般为 A 类客户）因设专人管理，如经营规模较 大的经销商，当设立 KA 系统销售部。专人管理，一是能充分了解各商超系统的结款流程，保证货款的及时回收； 二是能便于与各商超系统建立融洽的合作关系，建立双赢的合作关系；三是专 人管理，专人负责，能建立起应收款回笼与绩效考核相挂钩的考核机制。四、应收款的定期梳理四、应收款的定期梳理经销商每月至少两次对应收款进行梳理。梳理的目的在于：一是清晰掌握公司目前的资金状况。了解外面有多少应收款，账面上有多 少余款，以便合理调配资金。二是掌握应收款回笼情况。那些到期还未回笼的应

4、收款，及时限定责任人 在规定时间内必须回笼。在到期应收款未回笼之前，先暂停对该客户的发货。三是通过梳理来重新界定现有客户的信用等级。对经常拖欠货款的客户可 适当控制发货，缩减账期，甚至中止合作。如何不被超市抓住小辫子如何不被超市抓住小辫子 虽然供应商在和超市合作中没有合同和财务方面的主导权，但只要供应商能提高自身的财务处理能力，规范业务行为，规避财务隐性陷阱，还是可以有效地防止资金占压，提高资金周转，并很好地监控和预警恶性拖欠、超市倒闭等恶性事件。 1.财务处理方式要实用、可操作性强。 很多经销商业务快速发展，财务力量配置明显落后于企业规模，在这种情况下，规范科学的财务处理就非常重要。 供应商

5、一定要建立订货单、送货单、验收单、增值税票相匹配的记账方法。要做到四个单据的统一，关键在于增殖税的开具上，主要分 2 步：增值税开票申请，必须在开具增值税票时，在申请单上详细记录订货单、送货单明细。如果不是随货同行的，还应当记录验收单信息。可采用以下表单进行跟踪。 （第二步呢？） 购货单位：家乐福中关村店申请时间：2005-6-1 定单号送货单号 送货日期 验收单号 开票金额 增值税号 00001 20001 2005-5-1 30001 80000.00 8001 00002 20002 2005-5-2 30002 00003 30002 2005-5-4 30003 00008 6000

6、1 2005-5-7 60001 7802.00 6494 规范开具增值税票。增值税提交后，超市才会开始计算帐期。可以说，增殖税是超市付款的直接依据，也是核对帐务的重要依据。因此，开具的增值税票上除了表现正确的数量、金额外，还必须在增值税上的备注栏中填写验收单号码、送货单号码等原始凭证号，便于进一步的跟踪、核对帐务。-陈启令 2.要求业务员建立发票台账。 实际上，超市账务核对和资金控制的有效与否，70%来自业务人员的资金管理水平。但目前大量供应商都没有建立业务员台账，这是发生糊涂账的关键。 建立业务员发票台账，使业务员在做好销售的同时，更加清楚自己所负责客户的应收款情况、费用使用和核销情况等，

7、最大限度地管控资金和费用。 表单如下： 客户名称：家乐福中关村店 账期：月结 30 天 业务：程力 应收款明细已收账款明细 序号日期 发票大号 发票小号 金额 账款到期日 付款日期 票据号 金额 备注 1 2005.1.1 000001 3351 4955.8 2005.3.1 2005.3.6 64754 82949.73 A、扣除 12 月份 TG 费 3000 元 B、库存扣补 500 元 2 2005.1.1 000002 3352 28475 2005.3.1 2005.3.6 64754 3 2005.1.7 000034 4351 945.93 2005.3.1 2005.3.6

8、 64754 4 2005.1.7 000035 4352 48573 2005.3.1 2005.3.6 64754 A、发票大号在增值税右上角，是增值税自有号码； B、发票小号是指备注栏里的号码，一般是大卖场的验收单号码； （表格中“已收账款明细”中的金额与“应收款明细”中的金额相等，那么备注中的扣除和扣补呢？是已经扣了还是没扣？）（解释，两者金额相等，则证明应收账款中包含了 DM、TG 费用，且业务已经将费用发票交到企业财务核销，表示这 4 笔业务已经完成了收款。如果两者金额不等，则表明该笔业务的款项已经结算，但会因为费用票据没有回收，没有核销陈启令） 3.做好业务、财务的对接工作。 作

9、为业务人员，必须将所负责超市的任何变价行为提前通知财务，明确变动的价格和时限。财务依据变价信息核对超市的订货单，发现价格异常及时交给业务人员处理，确保和超市保证价格的一致性，有效拒绝价格差异。最容易造成乱账的费用也可以利用业务台账这个工具有效控制。 4.控制超市资金结算的节点。 针对超市设定的影响付款的程序（如付款日、对账日、库存周转天数等），供应商应当非常了解每一个超市不同的结算流程，严格按照其要求来完成各个程序。 其实这里边也有很多小窍门，比如有的超市计算其库存天数，一般是固定地以每月 30日的库存成本（是指 30 日那一天的库存余额吗？是的，确指当天的库存）除以当月销售成本（应该是“当日

10、销售”吧？不是，是盘点日前一个月的销售成本），若超过 30 天，则停止付款。那么，企业就应当在每个月的 25 日起控制对该超市的发货，甚至在最后几天要求门店退货，使库存天数稳定在规定范围内。 如何应对卖场的如何应对卖场的“多头收费多头收费”？ 2011-10-31 23:36:00 | By: 黄静 A 公司与 W 卖场总部签下了 “地堆“。B 公司则与 W 卖场分店签下了促销 位。由于 B 公司是与门店直接签署的促销协议，所以卖场将 B 公司的促销位安 排在 A 公司的地堆旁。活动期间，B 公司总是设法通过增加促销道具来压缩 A 公司的“促销位“，门店对此也持纵容的态度，甚至暗示 A 公司要

11、给“好处费“，就 帮其做好安排。A 公司业务员屡次就此事向采购提出质疑，却也只能在当时能 够得到缓解，第二天又恢复原样。这就让企业犯了难，到底该跟谁签协议比较 靠谱呢，怎么到处都在伸手呢，怎么做才能花合理的费用，又做好事情?目前，许多卖场开始实行中央集权管理，一方面是出于卖场统一管理的需 要;另一方面也能杜绝一些腐败现象。从卖场的角度讲，这种方式能够实现资源 利用的最大化。但从供应商角度讲，卖场这种管理却给自己的终端运作造成了 不便。经常是采购部和门店纷纷伸手找供应商要费用，且内部费用标准也不统 一往往门店的话在采购部不算数;而采购部做出的决定，门店又总找借口不 执行或者削弱执行。总之，双方都

12、不买对方的账二套标准、二套做法，搞 得供应商进退二难摸清多重收费的真正原因通常说来，就供应商被卖场多收费用这件事本身来说，会有二种情况：其 一，是卖场故意所为;其二，是不得已而为之。下面，我们就这几种情况做具体分析：卖场故意所为这也分为不同情况：一是卖场允许或默许总部和门店双伸手，这样可以多 扒供应商“一层皮“，让卖场获取更大的利益。从某种意义上讲，这也是卖场利 用机构设置来加大对供应商盘剥的一种手段，东边不亮西方亮，多条线开口， 总能多要一些;二是出于管理的目的，通过采购部、门店二条线的交叉管理来让 二者相互监督和牵制，以防其中一方权利过大，产生问题，从某个层面来说， 内部监督比外部监督来得

13、更有效，毕竟在经营指标和利益面前，采购和门店谁 都不肯让步的。卖场不得已而为之也就是说，双重收费并非卖场故意而为，而是其中单方面出现阶段性目标 压力过大才这么做的。采购和门店的经营指标是分别考核各有侧重的，但是， 这些考核指标都是要借助供应商才能完成的，不找供应商找谁呢?于是，采购门 店各自为了完成自己的目标而向供应商“伸手“。在采购那里交了海报费，门店 要你做店促;在合同里交了年节费，回头门店要你补损耗，并且会利用手 中的权利来给你施压，因为他不把压力转给你，他就没法交差。采购和门店存在个人恩怨还有一种情况就比较没有正当理由了，就是采购和门店人员存在个人恩怨 ，互相不爽，互相不买账，甚至是故

14、意要给对方好看，供应商就成为了替罪羊 ，出气筒，这就是“城门失火，殃及池鱼“，由供应商来当夹心饼干了。解决这个问题的操作步骤1. 了解卖场内部管理：要仔细观察考证，看这家卖场管理是否比较正规， 是否采购/门店权利清晰划分，还是根本就是混乱的，规范的卖场你需要更多了 解其内部的要求，匹配它的制度去做事，如果是不规范的卖场，那就要采用其 他更灵活的做法了。2. 做好“预算“分配：最好的应对办法莫过于“未雨绸缪“。也就是说，将给 卖场的“预算“分开-分别给采购总部和门店各留出相应的“资源“。毕竟，他们 有分属自己不同的指标，作为供应商，你不能顾此失彼，而应懂得利益平衡， 不要把鸡蛋放在一个篮子里。3

15、. 注意人际关系的平衡。不要过于显露你和某人的关系很好，因为你永远 不确定卖场里面谁和谁关系怎么样，最安全的做法，就是对谁都客客气气，跟 谁关系都处好，做事要有立场，做人就不要随便有立场，记住，你只是在做生 意，不要陷入别人的恩怨，看戏就好。4. 确立自己的定位： 卖场需要自己的样板供应商，需要冲业绩的供应商，这些是他完成指标的基本保障，基本不会对这些供应商乱开口，所以，你要 力求让自己成为这样定位的供应商，你太重要了，你不是好欺负的，他就不会 找你，就会更多的去找可以欺负的人了。5. 签署好活动协议：供应商与卖场签署的任何一项协议，都要注意对自身 利益的保护。也就是说，协议中一定要涉及一些保护自己利益的条款。当然， 不扯皮最好，即便将来要扯皮，也要留有依据。总之，凡事要做最好的准备最 坏的打算。