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1、以信息化技术提升医药流通企业的核心竞争力以信息化技术提升医药流通企业的核心竞争力企业的核心竞争力是企业在市场竞争中的保持竞争优势的发动机，医药流通行业在产品差异率小、利润率逐年下滑的情况下，加上 WTO 外资的进入，使我们感到医药流通行业企业核心竞争力的建立迫在眉睫。一、 企业的核心竞争力的定义“企业的核心竞争力，就是别的企业学不走，企业人才流动带不走，市面上花钱买不来的竞争优势”，北京大学光华管理学院副院长张维迎教授如此通俗地解释什么是企业的“核心竞争力”。对这段话的理解，我们可以得出企业核心竞争力的三个基本特征:1. 企业的核心竞争能力应当是竞争对手难以模仿的能力。2. 企业的核心竞争能力
2、是企业组织内部经过整合了的知识和技能。3. 企业的核心竞争能力是经过企业长时间积累而具备的。企业核心竞争力的取得与企业的核心资源有着直接的关系。那些难以复制、难以模仿并能够为企业带来竞争优势的有形或无形资产，包括基础设施、知识产权、销售网络、营销战略以及客户信息等，是创造核心竞争能力的关键资源。二、 医药流通企业核心竞争力的建立医药流通行业以其经营范围小、所提供的产品无差异性、市场竞争激烈等特点使行业门槛低，医药流通企业要想在市场中站稳脚跟可从以下三方面建立自己的核心竞争力:1. 产品的差异化战略:医药流通企业提供给消费者的产品应注重产品的内涵与外延，提供给消费者一个“完整的产品”。而不应该注
3、重商品的价格。我们在走访各地的医药公司发现，医药公司在市场竞争中仿佛价格战是一种保持竞争优势的利剑，好像只有低价才是市场竞争的法宝，有的地方的药店甚至药品的加价率达到了 5%。其实医药流通企业提供的药品只是核心产品，完整产品的概念应在此基础上增加辅助产品和服务，其次还要有整体的形象。使消费者感觉到的产品包括:所卖的药品、药品的摆放、药品的使用说明、专业医师的指导、营业员的衣着、营业员的介绍、店面的颜色、店面的整体布局、门店外观的设计、药店所提供的专业化服务、服务的规范、服务的方便性等等，这些都是属于产品的范畴。最终消费者根据看到的、感觉到的、体会到的“完整的产品”而发生购买行为，而不仅仅是“核
4、心产品”药品。谈到这里我们探讨一下洋快餐给我们的启示，肯德鸡和麦当劳卖的仅仅是汉堡包吗?去过肯德鸡和麦当劳餐厅的人恐怕都有这样的感触:明亮整洁的店堂、笑容可掬的服务员、小巧玲珑的儿童游戏天地、舒适的座椅、干净的卫生间等，这些都是其“完整产品”的一部分，连洗手池一高一低的设计也为其目标客户群考虑的特别周到。使消费者看到的、感觉到的、体会到的十分舒服。这些事情看起来很简单，不过正是这些细微之处体现出了差别，显示了其企业在产品上走差异化战略的竞争优势。企业了解了消费者的需求、掌握消费者的心态、才能控制消费者的购买行为，造成消费者的偏爱和忠诚，做到比消费者自己更了解其内在的需求是企业制胜的关键，只有这
5、样才能掌握竞争的主动权。那些靠价格战暂时辉煌的企业是坚持不了太长时间的。2. 成本领先战略这是医药流通企业最常用、也是最有效的战略。医药流通企业的成本涉及多个方面，如管理运营成本、采购成本、营销费用、配送费用、规模经济效益等。通常企业比较重视采购成本，但是随着全球经济一体化、WTO的加入，企业间采购成本的差距越来越小。如何控制营销费用、如何降低配送费用、如何利用信息技术降低管理费用是企业面临的主要挑战。医药流通行业属于被动式销售，同行竞争差异性较小。大部份主打品种几乎间间都有, 价格间间如是。客流量基本决定了日销量。主动出击的空间较小。所以零售业的利润完全是靠省下来的。管理成本与利润成大反比。
6、相信大部份医药流通的管理者都心中有数。医药流通企业要想降低成本可从如下方面考虑:l 降低采购成本主要合理的设置采购周期，根据销量编制采购预算，降低采购人员的费用，充分利用信息技术与销售部门建立横向联系。l 降低库存成本主要是优化库存结构，增加适销对路的药品，减少不动销的药品，设立库存的报警系统，避免药品流转不畅，设立效期管理系统，确保不让过期的药品流入消费者手中，加快库存周转利用率。合理的设置连锁门店的陈列量，使门店的库存值趋近于零。l 降低配送成本利用信息技术加强货位管理、出入库管理，加快药品的配送速度，采用多种配送方式如直接配送、分级配送等，改造配送车辆，使之一次配送能为多个门店和二级渠道
7、服务。l 降低管理费用降低管理成本的首要任务要进行企业管理的规范化，规范企业日常工作的各种行为、员工的行为、物(含能源)的流程的规范化、技术准备的规范化、计划管理的规范化、资金周转的规范化、职工生活的规范化等。并在此基础上进行业务流程创新，在对关键性的业务流程上特别是采购流程、配送流程、库存设计上作出根本的反思及进行重新设计，务求在这些关键的方面表现有极为突出的改善。流程上的创新以下列原则为主:1 ) 减少流程步骤，剔除流程中非中的非增值性活动，减少辅助增值性活动的过程。2 ) 消除流程瓶颈，如将形式主义的检查撤消，更多采用动态的抽查方式。3 ) 提高活动效率，主要指在时间方面提高单个活动的效
8、率，如配送中将一次配送一家改为一次配送两家。4 ) 流程闭环 ，流程出现闭环一般是由某些环节未能履行责任而导致的。医药流通企业的物流流程是行业中最重要的环节，重视物流的企业往往处于市场的主导地位。而降低企业的经营成本的核心也就是物流成本。使企业间在获得相同的销售额的前提下，净利润的增高，为企业的规模化发展奠定了良好的基础。3. 重点战略重点战略是企业在激烈的市场竞争中，常用的一种战略。在竞争对手比较强大的情况下，企业把经营的重点目标放在某一特定的购买群体上，集中企业可利用的全部或大部分的资源，为其提供有特色的产品和服务，使之在此特定的目标市场上形成比竞争对手具有相对的竞争优势。医药流通企业要应
9、用此战略的关键就是必须了解消费者的消费习惯，做比竞争对手更详细的市场细分。如连锁企业中在某一小区的药店，要对这个小区的居民进行详细的调查，分析小区居民的年龄结构、健康情况、生活习惯、收入状况、小区的地质情况、水质情况等因素，然后进行归纳总结。从中选出居民需求最强烈、购买动力最大、有明显的回报和重大影响的子市场，并终结出消费者“不买不行”的理由和原因，从而确定目标消费群体，再判断本企业的产品和服务能否满足此目标市场或者说此目标市场能否给企业带来符合要求的目标利润。据此向此小区的目标消费者提供相应的药品与特定的服务，让小区的目标消费者感觉到此药店不仅是一个专业化的药店而且对其个体度身定制的药店。医药流通企业通过此战略可有效的在局部形成相对优势，避免企业间价格战、广告战。同时能预测市场发展的趋势，预见未来的机会，在机会来临前做好准备，掌握竞争的主动权。
