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1、结构、心理与管理的实证分析结构、心理与管理的实证分析摘要：员工正常的工作心理是每个企业都所希望的。依据心理学基本原理，群体中人的心理变化和形成是有一定的规律，其中有个人秉性的因素，也有环境的因素。而组织结构是影响组织成员心理的重要环境因素之一。本文在于通过对曾经服务过的 A 企业的管理现象来剖析结构、心理与管理的关系。关键词：结构、心理、管理一、 实证对象介绍A 公司原是国内著名的国有纺织印染企业，1987 年下半年到 1993 年公司发展突飞猛进，年销售收入达到 6 个亿，曾经领导行业潮流。1995 年开始走下坡路，效益曾一度下滑。通过企业改制、战略规划、CIS 系统、组织结构梳理与营销体系
2、设计等管理提升工作，A 企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但为了解决交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，A 企业又引入了 5S、精益生产管理，其中关键的部分是生产线体的重新组织与布局。二、 生产线体结构调整的操作过程1、 生产线体介绍A 公司的生产线体包括染色线体和印花线体两类，总共有 20 几台设备和近 1300 名生产工人。两类生产线体又分别分为练漂、染色（印花） 、后整理、成品包装四道工序。设备布局与安置如下：以上的设备布局与安置是以充分利用场地空间以及考虑物流的通畅性为主要
3、目的的。在这种布局下，坯布的物流是沿着设备的先后布局流动的，减少了搬运的成本和消耗。2、 企业生产线体存在的问题及生产线体调整的方法1）原生产线体组织方式在保持原有设备布局不变的前提下，生产线体的组织方式采用的是职能划分法，就是按照将一个工序所有人员和设备作为一个整体来进行管理，其组织方式如下图：整个生产线体在管理上分为：练漂车间、染色车间、印花车间、整理车间和成品车间五个车间：每个车间有一名车间主任；每个车间分三班倒班，每班设班长一名；每台设备设挡车工一名，主体负责设备操作和生产，另外配 2-3 名操作工；每班之间进行设备交接、半成品交接、成品交接等；各车间之间进行半成品交接；2）存在的问题
4、由于印染行业的竞争、客户需求变动的频繁性，在以上的生产线体组织方式之下，经常出现的问题如下：各个工序之间生产协调不一致，上道工序积压了很多半成品，而下道工序要生产客户急需的半成品却没有；各个工序之间协调困难，每个工序之间关注的是如何完成本工序的生产任务，对于下道工序的需求考虑不足；最终的结局是，客户急需的定单交不上，客户不急需的定单生产出来放在仓库里成为了库存；因为完不成客户定单的要求而影响了回款，导致整个生产线体被扣奖金，大家怨声载道；3）新生产线体组织方式为了改变整个生产系统生产不顺畅的局面，A 公司在进行培训教育、改变薪酬结构、划清岗位责任等各种方法都不见效后，进行了生产线体调整的尝试，
5、最后将生产线体的管理格局划分为如下情况：调整后的生产线体分为印花线、染色线和成品车间三个运作主体：每条生产线设线长一名（成品车间为主任） ，负责整个线体运作的管理；每个线体分三班，每班设班长一名，负责线体当班的运作；班下设工段，负责对生产线中各工序运作和设备的管理；每台设备仍然设挡车工一名和操作员若干名。4）调整后的效果生产线体的组织管理调整后变化最大的是第一负责的工作方法，原来车间负责人最关心的是本车间的生产任务完成情况，结果是完成的任务并不是下道工序所需要的，造成了大量的半成品积压，而下道工序需要的半成品却迟迟不见踪影。而生产线体调整后，作为整个生产线体的负责人，不仅要对生产线体内各个工序
6、的工作负责，更重要是保证整个生产线体能够及时产出客户的定单和所需要的产品。而各个工序的人员的工作态度也发生了很大的变化，原来大家是分别从属不同的单位各个车间，而现在是一家人一个生产线体，在合作与协调上都容易了很多。三、实证分析由于 A 公司整个生产线体的调整都是在笔者全程参与的过程中实现的，而笔者又从事组织行为学和行为学管理模式的研究多年，所以笔者针对当前国内管理学界和实践界遇到的众多问题，希望通过对本案例的实证分析来说明如何应用管理学的理论和方法，而避免管理实践中一相情愿的采取管理方法，而最终却是事与愿违的结果。A 公司为了对使公司的生产系统能够最大程度的满足市场和客户的需求，曾经开展过薪酬
7、激励、培训教育、调换生产系统负责人的各种方法，但是直到将生产线体的组织管理结构调整后，整个生产系统的运营状况才有了很大的改观。这种现象从管理心理学的角度讲主要有两个方面的原因与原理，一是人们有关责任的确定心理模式，二是人员有关“我与我的范围”界定的心理模式。一般情况来讲，每个人在不同的位置和势力范围内会有不同的责任心理。责任心理指的是个人对自己应当负担什么样的责任、对哪些范围内的事情负责任在内心深处的自我深刻认同，就象几乎所有的人都认为抚养自己的孩子是天经地义的责任，是必须要做的事；而抚养别人的孩子只是一种道德责任，可做也可不做。一个人的责任心理的界定受以下几个因素的影响：1、 自己的权限范围
8、，对于不在自己权限范围之内的事情，人们不会愿意承担其责任，因为没有权限的话也就没有承担责任的能力；2、 与自己的利益相关性，对于那些和自己利益关系不大的事情，不园承担相应的责任，因为不涉及到自己的生存与发展，也就不愿去管他；3、 隶属关系，无论是血缘隶属、还是工作关系隶属，人们都愿意为对与自己隶属关系很紧密的人与事情负责；4、 法律规定，对于法律规定的或者世俗约定的责任，人们一般以心理定势的方式来接受。就 A 公司的生产线体的调整来讲，调整前各个车间负责人的权限范围是各个以工序为单位的生产车间，而且各个车间负责人的利益也和车间的生产任务完成情况挂钩，所以他关心的是以工序为主体的车间，而对其他车
9、间没有责任。线体调整后，车间主任变成了线体负责人，权限范围也变成了整个线体，在心理上讲，线体负责人也接受了对整个线体的工作成果负责的要求。在以上的心理下，其管理行为自然要发生变化。“我与我的范围”心理是指人们对他人或者事物接受程度的心理，而在心理上的这种接受直接决定了一个人对被接受对象的付出、忍耐、融合的程度，接受的多，就会有更多的付出意愿、更大的忍耐程度、更强的融合力。如果没有接受心理，以上的三个方面都无从谈起。人们的接受心理既“我与我的范围”心理符合关系原则，而这种关系包括以下方面（以对人的接受心理为例）：1、 血缘关系，血缘关系的远近决定了人与人之间的接受程度；2、 情感关系，就是人与人
10、在社会交往中在情趣、志向、价值观方面的相近与匹配程度；3、 社会组织关系，包括民族、军队、学校、企业、社团等社会组织；人与人的关系由以上三个方面的因素综合决定。一般来讲人的内心存在着一个有关“我”的范围定义，如下图：在这样的“我”的范围定义下，每个人都对心目中不同位置的“我”有不同接受心理。在 A 公司的案例中，在两种生产线体安排方式下，两个工序之间员工关系的心理如下图所示：相对于第一种线体来讲，第二种线体中不同工序间多了一个“线体”这个组织单位的连接，对于不同的工序之间，共同的线体和共同的上级使得他们之间的接受心理更加强烈起来。四、总结与结论结构是影响人们心理的主要因素之一，而心理状态又是影响人们工作状态的重要因素。结构影响人们心理的主要原因在于：1、 结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。2、 结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位对于企业的管理来讲，必须深知有关人行为规律的知识并加以有效的运用，无论是学习型组织的构建、还是企业执行力的打造，都不是单纯的靠突击式的讲课、教育和培训所能够简单解决的，而是需要对这些深刻知识的理解和灵活、综合的运用。
