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1、博弈论与竞争策略案例 引自周林，商业战略决策：博弈论的运用1西南航空公司和小狗策略西南航空公司和小狗策略到今天美国西南航空公司成功的故事已经是人所众知了。在最近结束的 2006年第一季度，西南航空公司报告了连续六十个季度的盈利。在这十五年中，美国航空工业经历过多少大风大浪，不下于十家的航空公司或倒闭，或破产重组。特别是 9-11 之后，航空客运量骤减。虽然最近航空客运量渐渐开始回升，但是燃料价格的暴涨又给了很多航空公司沉重的打击。从 2001 年到 2006 年的五年中，美国航空工业的总亏损将达到五百亿美元。在这样的背景下，西南航空公司的成就真可称之为奇迹。西南航空公司是在暗淡的黑夜中一颗耀眼
2、的明星，它的市值大于其他所有航空公司的市值的总和。但是谁能在三十四年前，当西南航空公司首次飞行的时候，预料到今天的局面呢？西南航空公司的成功有很多方面的原因。它采用的点到点的商业模型使得它的成本远低于其他主要航空公司的枢纽式的商业模型。譬如说，在枢纽式的商业模型中，一家航空公司先用小飞机将分散的乘客由各个中小城市飞到大的枢纽站，再用大飞机将集中的乘客由大的枢纽站飞到下一个大枢纽站，然后再次用小飞机将乘客分散飞到他们要去的最终目的地。这样一来，这家航空公司必须配备适用于不同航线的大小机型。但是，通过选择适当的点到点的城市以及班次的频率，西南航空公司只用一种飞机 波音 737。这样它就大大的降低了
3、飞机的维修与飞行员、航空机组人员的培养费用。而且，当任何一条航线上的飞机、飞行员、航空机组人员出了问题，公司可以容易找到替代。所以西南航空公司从一开始就以低价取胜于其它主要的航空公司。为什么西南航空公司的进入和低价政策没有受到各大航空公司的严厉惩罚呢？第一，枢纽式商业模型的成本无法和点到点的商业模型相比。第二，西南航空公司点到点的商业模型使得它不可能在很多的城市间飞行。粗略看来，这个局限性似乎是西南航空公司的弱点。但是这实际上是西南航空公司得以生存和成长的重要原因博弈论与竞争策略案例 引自周林，商业战略决策：博弈论的运用2之一。它的局限性注定了它不能在其他航空公司的主要市场上进行全面的竞争。既
4、然它对于其他航空公司的威胁是有限的，其他航空公司也就能够容忍它的存在了。有时其他航空公司会在西南航空公司运行的线路上同它在价格上竞争，但这是徒劳的。历年来，西南航空公司由原先的在德州的三家城市间飞行扩展到了在美国国内60 多家城市间飞行。但是它恪守它的商业模型，决不为扩张而扩张。自 2001 年以来，它只添加了几家城市到它的网络上。西南航空公司是成功地运用小狗策略的一个范例。当一家新的厂商要进入一个强大的厂商（或几个垄断寡头）占据的市场时，它怎样有可能获得成功呢？如果一个新的厂商进入市场后给出比原有的厂商更低的价格，那么原来的厂商只可能有两种反应：将价格全面降低到与新的厂商一样的水平，或者维持
5、原价格但牺牲一定的市场份额。通过先向前看再往回推理，一个小的新厂商可以使原厂商对它采取包容而不是报复的态度。假设一个新的厂商的生产能力是有限的，比如说 10%的市场份额。它以低价进入市场后，原厂商可以将价格降低到与新厂商一样的水平，从而夺回失去的市场份额；但原厂商也可以放弃 10%的市场份额。对于原厂商而言，放弃 10%的市场份额通常比全面降低利润率要更好。在这种情况下，新厂商就会安然无事。但它不能太贪心，如果它还想获得更大的市场份额，原厂商就会不惜牺牲利润来夺回市场。只有当新厂商限制生产能力时，原厂商才会允许其发展，新厂商才能盈利。因为这个原因，这种策略就叫做小狗策略：通过限制自己的规模，新
6、厂商可以利用原有的厂商规模大为自己谋利。要实现小狗策略，新厂商限产的承诺必须是清楚和令人信服的。新厂商可能被扩张的前景所诱惑，但它必须地认识到，如果它这么做了，就会激起原厂商的报复，最终反而可能导致自己的灭亡。博弈论与竞争策略案例 引自周林，商业战略决策：博弈论的运用3当然对于一个有进取性的新厂商来说，永远做小狗并不是一个理想的状态。这时候，你可以一小步一小步地将规模做大。你每进一小步时，原垄断商在权衡了它的不同反应时可能都会选择容纳。等到你积累到足够多的实力时，你就有可能将原先的垄断商取而代之。你绝不要一下就野心毕露，试图与原先的垄断商全面较量，从而招致它不得不对你进行强力的反击。网景公司的
7、厄运就是一个很好的教训。网景公司在 1994 年 12 月首先推出了导航者浏览器。因为这使得一般的大众第一次能够上网浏览，而且产品实际上是免费的，在六个月之后用户就达到了一千多万。一年之后，用户更达到了三千八百多万。1995 年 8 月，网景公司成为历史上第一家上市的互联网公司。在网景公司的导航者浏览器问世以前，微软和比尔盖茨并没有认识到互联网的巨大潜力，他们的主要注意力一直是在他们的拳头产品 电脑的操作系统上。等到他们认识到互联网浏览器的重要性时，网景的导航者浏览器已经占有了 90%的市场。网景的产品并不仅仅是一个互联网浏览器，它还有可能在未来变成一个可以代替微软窗户的一个“虚拟操作系统。”
8、这就对微软造成了一个巨大的威胁。当微软向网景提出合作建议被拒绝了后，微软不得不对网景进行全面的抗争。微软虽然落后了网景 9 个月，它利用自己庞大的研发经费开发自己的互联网浏览器，并且让所有的用户免费使用它的产品（网景虽然不对个人收费，但它对企业收费）。这样一来，网景不得不在利润和市场份额之间作出一个两难的选择。通过各种手段，微软的产品在 1997 年初就达到了市场 20%。为了保住市场份额，网景不得不停止对企业收费。再过了一年后，网景被 AOL 收购。可是微软通过将浏览器与Window 的捆绑，以及对使用微软浏览器企业的回扣和补贴，在不到两年的时间里占有了 90%的浏览器市场。如果网景能够低姿态，不要通过媒体大肆宣扬，对于微软合作的建议不要断然拒绝，微软对它的抗争就不会这样及时和严厉。这样网景就能争取到更多的时间来完善它的产品，巩固和深化它的市场，谁知今天会鹿死谁手呢？
