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1、 薪酬是一个相当复杂的社会经济现象,它不仅关系到个人利益,更牵涉到整个组织乃至整个国家的经济发展.因此,一个多世纪以来,薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题.今天,薪酬管理已成为现代人力资源管理的重要组成部分.在员工心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上还代表着员工自身的价值,代表企业对员工工作的认同,代表了员工个人能力,品性和发展前景.所以,薪酬不仅仅是金钱激励,实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式,隐含着成就激励,地位激励等.科学合理的薪酬方案能够从多角度激发员工强烈的工作欲望,成为员工全身心投入工作的主要动力之一.同时,薪酬也不再仅仅是简单的对员工贡献的承认
2、和回报,更成为公司战略目标和价值观转化的有力推动工具.因此,建立一个多方共赢,满意度高的薪酬方案是每一个企业进行薪酬设计时的初衷和愿望.如何设计和建立合理的薪酬方案,如何将薪酬方案与企业战略相结合,如何使薪酬真正成为企业中一种重要的激励因素 这些都是人力资源管理者需要解决的问题.本文就以上述问题为出发点,在对薪酬理论进行研究和探讨的基础上,以 GW 工程公司薪酬改革方案建立工作的全过程操作实例为依托,详细分析薪酬决定因素的权衡,薪酬方案的选择和制定以及方案实施工具和方法的取舍等环节的工作,对 GW 工程公司薪酬改革的全过程及新方案予以了全面,真实的再现.希望能为薪酬理论在企业中的实际应用提供有
3、益的探索和借鉴.薪酬方案设计步骤：(1)编写工作说明书.在工作分析的各个阶段中,编写岗位说明书的工作最为复杂.岗位说明书应该是在工作调查和分析的基础上,根据实际状况科学设计的.在这一阶段中,工作分析人员需要投入大量的时间对收集到的各种信息和资料进行研究,必要时还需要借助电脑,分析软件等辅助工具进行统计和分析.岗位说明书通常对企业各类岗位的工作性质,任务,责任,权限,工作内容和方法,工作环境和工作条件,以及岗位名称,编号,层级和该岗位人员资格条件,知识要求,职业道德,能力要求,身体条件,岗位考核项目和标准等作出统一的规定.(2)岗位价值评估.这个环节主要是企业从岗位对企业的影响,解决问题的复杂程
4、度,责任范围,监督情况,知识经验,沟通,环境风险等几个方面建立分值等级列表,确定权重.然后对企业内部所有的岗位分别打分,最后根据得分的多少对岗位进行排序.得出岗位价值序列.(3)员工定位.完成岗位价值的评估工作并根据评价得分数建立起岗位层级关系图后,还有一个非常重要的工作需要进行,那就是进行员工定位,把员工在岗位层级关系图中的位置确定下来.这时需要一个科学的工具员工能力素质评价模型来定位.薪酬设计方案样本：案 例薪酬体系集中体现了企业对员工的物质激励,而且可以吸引来,保留住和激励起企业所需要的人力资源.因此,具有激励性的薪酬体系是企业激励机制的核心. B 公司是一家拥有 2000 多人的电子产
5、品生产和销售的大企业,生产设备先进,技术力量雄厚,产品市场广阔,商业信誉良好的现代化企业,有较高比例的大学生和工程技术人员.为了使员工安心工作并保持较高的业绩水平,就需要通过有效的薪酬体系来提高其工作动力和责任心.请你根据所学薪酬体系的构成,设计原则和设计程序等知识,为 B 公司设计一项比较完备和实用的激励性薪酬体系来激励员工奋发图强,建功立业背 景 分 析案例所提到的公司有如下的几点特征是值得我们注意的:一:B 公司是一家有 2000 多人的经营业绩良好的电子企业.无论是生产设备,技术力量,市场前景还是商业信誉.这意味着企业目前有良好的经营环境,资金流,技术积累等二:员工的结构比例,有较高比
6、例的大学生和工程技术人员,可见员工以高知群体为主,这也是高技术企业共有的一个特征.三:进行激励性薪酬设计的目的:吸引来,保留住和激励起企业所需要的人力资源,提高其工作动力和责任心.原则及指导思想薪酬体系设计原则:公平性,竞争性,激励性,经济性,合法性,可行性.指导思想:亚当斯的公平理论,效率工资理论设计目的及意义:改进成本效率,激励员工创新,提高招聘努力的成功率,提高员工士气,减少员工流动性!概念陈述及分析前面我们已经讲了,员工对公平的感知,在很大程度上决定了员工的满意度,也决定了一个激励性的薪酬体系是否能真正起到激励的作用.由于公平是一项如此重要的事情,所以我们先需要明白人们关于公平的知觉是
7、如何形成的.下面让我们先通过对:J.Stacy Adams(亚当斯)的公平理论的分析来阐述知觉的形成.亚当斯的理论说,人们以两个因素为基础形成公平的信念:投入和成果.投入(I):指人们关于他们对工作所做贡献的知觉(如技能和努力).成果(O):是人们对他们从所做工作中得到的回报的知觉(如薪金),人们通过将他们的成果与投入比(O/I)与另一个人的成果与投入比进行比较来判断他们的薪金是否公平.这个被比较的人被称为参照性的他人.当某个人和其参照性的他人的 O/I 比率被认为相等时,这个人就认为是公平.当两个比率不相等时,不公平的感觉就会产生.例如:当某个人认为与参照性的他人做出相同的投入但赚取一个较低
8、的薪水时,不公平就会产生,即便在一个相对较高的薪酬范围内,员工的士气也会因为不公平的感知而大打折扣.人们可以拿自己与这几种人进行比较: 在同一组织中做同一种工作的人 在同一组织中做不同工作的人 在其他组织中做同一工作的人那一个人怎样选择一个参照性的他们人呢 根据亚当斯的研究表明,人们并不将他们的比较局限在一个人身上,他们往往有几个参照性的他人.这样,当人们评价他们的薪水的公平性时会做好几种对比,只有当每一种对比都被认为是相等的时候,公平的知觉才会形成.效率工资:是企业为了提高员工的生产效率而支付的高于均衡工资的工资.效率工资理论认为,企业会发现支付相对较高的工资是有利的.员工为了持续获得高于均
9、衡水平的工资,会努力的工作,以希保持获得效率工资,这样效率工资就提高了员工的生产效率.特别指出的是,高工资可以减少工人的流动性,提高工人努力程度,并提高适应企业工作的工人的素质.但也必须注意到的是,效率工资是一把双刃剑,如果在实施过程中没有起到存在偏差,将会带来企业成本的相对增加,造成人力资源不经济的现象.可行性分析我们下一节进行.现状分析,必要性分析,可行性分析案例中的公司是一家典型的技术型公司,从员工的结构就可以看出.技术型公司在当前这样一个信息化时代的竞争,面临的竞争其实是人才的竞争,所以公司能否获取竞争的优势,关键是能否获取在竞争中起决定作用的人才.激励性薪酬体系的设计,不但有利于吸引
10、,鼓励优秀的员工,也有利于保持对员工的鼓励.一个具有激励性的薪酬系统的设计,不仅仅只局限在激励内部员工上,同时,对外部,它必须具有竞争性.所以它对企业不能造成非常大的成本负担,不然,企业将面临高额的人力资源成本而削弱其竞争的实力,所以企业的薪酬必须同时具备激励性和经济性.实施激励性薪酬体系必须具备如下几个特征:1. 公司的经营业绩必须良好,没有相对充足的财力的支持,激励性的薪酬设计也将只会被认为是一纸空文,无法得到充分实施.2. 必须有明确一致的设计方案,让员工感知被置于同等的位置,以相同标准评价,这客观要求进行工作分析和职位分析等,来制定相应量化且易于识别和操作的标准3. 必须不能给企业造成
11、非常大的人力资源成本,不然,企业同样会陷入高成本,而新的薪酬体系也会成为企业负担.4. 企业的员工必须感知新的薪酬体系具有激励性,所以需要企业明确解释新薪酬系统的优越性.以上的特征,第二点可以在建立相应的设计小组解决,第三点在于设计时的控制和修正,最后一点可以通过人力资源部门解决.案例中的 B 企业存在实施的可行性.建立薪金比率基于前面所提的公平理论的原理,当员工知觉下面的情况时,会相信所得的报酬是公平的:(1) 相对于同一组织内部的同事所得的薪金,它是公平的(内部的一致性)(2) 相对于其他组织中具有相似岗位的员工所得的薪酬,它是公平的(外部竞争性)(3) 它公平的反映了员工对组织的投入(员
12、工贡献)一:达到内部的一致性(工作评估 职务评价)工作评估要使薪金比率达到内部一致,组织必须首先确定每一项工作总体的重要性或价值.根据完成该工作所需要的技能和努力,工作的困难程度,工作人员所承当的责任的的多少等.决定一项工作价值的系统化过程.进行工作评估.结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书.工作评估标准1. 一致性工作评估应当在人员和时间上保持一致.这个标准叫可靠性.2. 避免偏见评估过程一定不能带有个人利益,不能含有政治考虑及个人偏见.作评价的人应当保持客观.3. 可更正性提供修正不正确的评价的机制.员
13、工可以对认为不正确的评价提出异议.4. 代表性所有受该过程影响的员工的关心及利益应得到体现5. 信息的准确性工作评估分数必须以准确的信息为基础,进行评估工作的人应该对所评估的工作十分内行.职务评价解决薪酬的对内公平性问题.它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同,或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础,下面我们利用 KPI(关键绩效指标)来量化评分.KPI(关键绩效指标)组成表KPI考核周期考核标准KPI 说明权
14、重计算方式信息来源考核目的计划报告月100 分见附表 115%见表一本岗位提交报告制订计划,对生产起指导作用分析报告月100 分见附表 225%见表二本岗位提交报告业绩分析预测报告季度100 分见附表 325%见表三本岗位提交报告对市场情况分析,对制订宏观政策提供依据用户反馈意见分析报告季度100 分见附表 425%见表四本岗位提交报告用户对产品满意度的反馈市场长期发展趋势分析报告年100 分见附表 410%见表四本岗位提交报告为企业发展制订长期战略提供依据软指标评分表表一:公司战略规划报告评分表(总经理填写)请针对公司提交的部门战略规划报告综合以下五方面评分软指标评分项目权重得分加权得分报告
15、上交及时性10%本阶段公司工作实施内容20%本阶段公司工作实施效果分析25%下阶级公司工作重点25%提高公司工作效果建议20%总计100%附表 1:部门战略规划报告格式(部门填写)报告项目内容员工流动率分析本阶段工作回顾本阶段调整方案的策划与实施情况各部门职能变动分析部门工作展望与计划根据公司战略制定规划表二:管理制度结构设计报告评分表(部门经理填写)请针对公司提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分软指标评分项目权重得分加权得分报告上交及时性10%管理制度是否能体现公司文化20%各项管理制度制定与完善情况40%管理制度是否具有有序性30%总计100%附表 2:管理制度结构设计报告(部门经
16、理填写)报告项目内容本阶段管理制度执行情况目前管理制度存在问题分析本阶段管理制度修订情况如何提高管理制度执行效果的建议下阶段管理制度结构改进工作计划表三:培训工作报告评分(部门经理填写)请针对部门提交的培训工作报告综合以下五方面评分软指标评分项目权重得分加权得分报告上交及时性10%培训工作是否与公司战略相符25%培训内容是否与本年培训主题相同20%培训预算使用情况分析15%员工对培训工作满意度调查30%总计100%附表 3:培训工作报告(部门经理填写)报告项目内容对销售公司培训方向的把握本阶段培训工作内容本阶段组织各项培训目的分析培训制度与文化结合情况分析培训费用的使用情况分析行政总监考核流程考核流程图薪金等级分配工作评价完成后,评价者根据各项工作所得到的总分数把它们按薪金等级分组.薪金等级的数目为 6 到 7 个等级,严格区分从事不同工作员工的分数等级.工作评分转换为薪金等级的对照表得分范围等级30 以内1304024050350604607057080680907901008二:达到外部的竞争性(薪酬调查 结构设计)薪酬调查1. 收集薪金调查信息2. 建立
