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1、组织中的领导之道非职影响的学问,为什么跟经理谈领导？,WHY talking Leadership with Managers?大家的角色：经理（1851年）人组织：平凡的人做出不平凡的事营利组织成功的经理听话出活？精明厚道？能干会说？,案例：老古的烦恼,我老古真命苦，回家去卖红薯老古同志烦恼在何处？照你的经验看，该怎么办？你见到过老古这样的Executive吗？在你身上有跟老古类似的情形存在吗？,什么是管理？,泰勒，科学管理，关注：效率Working hands的看法人不过是工业机器上一颗恒温齿轮霍桑实验，麦格雷戈，行为管理，关注：人西蒙，决策管理，关注：有限理性管理是通过他人的努力来达到目
2、标。,案例：北方集团公司,出现了什么问题？是沟通的问题吗？无效沟通被认为是世界上所有问题的实际根源。不过，有时候我们滥用了这一点，沟通成为了一个方便的替罪羊和借口。并非所有组织和人际冲突都是沟通不畅造成的。,他人为什么“努力”?,管理的看法：制度；流程；职权制度、流程、职权的局限持久性？一位无事可管的经理就不是经理，但即使是一位下了台的领导者仍拥有他的追随者(尼克松，领袖们)跨越性？团队方式的流行，外部资源的重要，合作而没有合同多向性？可否领导你的上司，领导公司的一把手？同事呢？有效性？顺从。抵制。还是追随？追随与服从的差别,管理工作的真相,计划组织领导控制Fred Fayol(法约尔),短暂
3、性、多样性、琐碎性此时此刻的奴隶频繁赶场，疲于奔命九分钟的思考口头而非书面沟通明茨伯格,管理者的角色,亨利明茨伯格：管理者扮演着10种角色人际角色头面人物、领导者、联络者信息传递角色监控者、传播者、发言人决策角色创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者不同的角色表现出不同的行为，要求人的多面性,不同层次管理者的技能,技术技能 人际技能 概念技能 technical human conceptual 高层 17.9% 42.7% 39.4% 中层 34.8% 42.4% 22.8% 基层 50.3% 37.7% 12.0% (Robert Katz),成功与有效的管理者(Fred Luthans)
4、,成功管理者 在组织中的晋升速度有效管理者 根据他们的工作绩效主要的管理活动 传统管理：决策、计划、控制 沟通活动：交换常规信息 人力资源：激励、训练、管理冲突、安置、培训 网络活动：社交、政治活动、与外部交往,成功与有效的管理者,管理行为，选出五件最优先,1、平等对待组织所有成员2、告诉组织每个成员他所要做的3、友善而可接近4、安排工作进度5、做一些使工作愉快的小事6、鼓励工作统一步调7、为团队提出可行的建议8、给成员分配特定的任务9、关心每个成员的个人福利10、要求成员有明确的态度或建议,任务动机型和关系动机型,事以任务的完成情况实现自我把关注任务放在首位对失败的员工态度强硬认为合作者的能
5、力是关键因素欣赏细节,人以人际关系实现自我把关注人际关系放在首位希望他人满足认为合作者的忠诚是关键因素厌恶细节,案例：克兰德尔与凯莱赫,美洲航空公司西南航空公司在这两位CEO的头脑中，对人的基本假设是否类似？领导风格分析,为什么别人会追随你？Why others follow you?,要想让满满一会场的企业高管都低头不语，有人说，只需问出这个问题。这，是个问题。我们每天都看到在发生。发生的时候，我们能够知道这是什么。但是，许多时候说不清为什么。要怎么做才能有效地达到这个目的？,被人追随的奥妙,你的手一挥，我就往北飞就像“美”一样，我们看到的时候能够跟别人说，这真美。可是让你讲讲怎样才美，可能
6、怎么也说不清楚。其实，更像是“爱”，你能让一个人在十天时间里爱上你吗？究竟凭什么让她（他）爱上你呢？,说说看，列个清单,“爱你没商量”长得帅，貌能力强，才脾气好挣得多，富地位高人品正，德幽默感,惟你马首是瞻？,研究如何让人追随的学问,就是广义的领导力没有追随者，就没有领导者领导与追随不是管理与服从，差别在？领导者与追随者；管理者与被管理者你的下属一定是你的追随者吗？,领导(者)是天生的吗？,杜拉克：领导是不能被教导、也无法学习的。研究发现：一个成年人的个人特质不会在一生中有太大的改变。（如果领导是一种个人特质，那么很难提升。）加州伯克利大学的心理学教授Harrison Gough研究（企业界和
7、军界）发现：领导能力通常会在中学或大学时逐渐显现；一些关键特质会在人生早期显现出来，并且维持差不多的固定模样。,CEO的人口统计学特征（美）,44以上是早产。大部分出生于中产阶级家庭。平均年龄58。61在510到6点1地带。80以上是右撇子。94饮酒，60在白天饮酒。2以下单身。1以下没有接受大学教育。44接受商学院教育，24工程师，12文理科背景。47接受了进一步教育，大部分有MBA学位。,Charisma 魅力型领导,“魅力”一词的意思是神赐的或受神感召的才能，以及那些有神赐的优雅和天赋才能的人。魅力型领导可以捕捉和感召使追随者忠诚与奉献的灵感和想象。我们通常把宗教领袖和政治家描述成魅力型
8、领导，其实，商业组织领导也可能是魅力型的。魅力型领导被定义为对追随者的情感有深刻影响的领导者，下属不仅仅把他们当上级看待，而且把他们当作是一个史诗般的英雄或楷模式的人物。,在伟大领袖人物的脚步声中，我们听到历史隆隆的惊雷。,怎样解释领导者与被领导者之间存在的那种特有的、难以确切表达的相互关系呢？ 并不只是这些领袖们的戏剧性事件，而是他们的重要性他们的影响才引起人们对这些领袖们的作用有那么大的兴趣。当戏剧的最后一幕结束时，观众从剧院鱼贯而出，回到家中又开始他们的正常生活。然而，当一位领袖人物的政治生涯的帷幕下落时，观众的这种正常生活就发生了变化，历史的进程也许就有了深刻的变更。,一位无事可管的经
9、理就不是经理，但即使是一位下了台的领导者仍拥有他的追随者。,尽管技术是必需的，但是领导能力不仅仅是个技术性问题。从某种意义上说，管理是一篇散文，领导是一篇诗歌。领袖人物要十分注意自己的代表性、自己的形象，以及使人们得到激励的思想，这是推动历史的一股力量。人民是听从道理的，但又为情感所驱动；作为一位领导者必须既以理服人，又要以情动人。管理者考虑的是今天和明天，领导者必须考虑到后天。管理者代表的是一个进程，领袖代表的是历史的方向。,人民不是热爱就是憎恨伟大的领导者，他们对领导者很少是无动于衷。,伟大的领导能力要求有一个伟大的远见，这种远见能激励领导者，又使他有可能去鼓舞全国人民。一位领导者只知道什
10、么是正确的事是不够的，他还必须能够去做正确的事。对作出正确决定缺乏判断力或洞察力而又想当领袖的人，常常因为缺乏远见而导致失败。知道什么是正确的事但又做不到的人，常常是因为他们软弱无能而导致失败。伟大的领导者既要有远见，又要有能力去做正确的事。,魅力型领导特征,领导者高度自信对理想有强烈信念高度热情、精力充沛良好的表达沟通能力积极的形象楷模作用,追随者无条件服从对领导高度敬仰高绩效预期对领导忠诚与奉献对领导充满爱,戴高乐1932年的系列演讲利剑之刃,领导者在下属面前必须显示出自信心，必须维护自己的权威当然，有些人骨子里就散发出权威，有人说那是与生俱来的，那权威就像液体在自动流淌出来，却很难说出它
11、到底包含着什么。权威高于职位、军衔所带来的权力，权威来自于别人对你的尊敬、爱戴，它的影响力十分巨大。首先也是最重要的，没有神秘感就没有了威望，因为人们一旦对你熟悉起来，敬慕就会消失。所有的宗教都有自己的教堂，对于自己亲人来说谁都不是英雄。失意时的尼克松来到巴黎,现代领导研究之一,现代领导研究可以划分为三个时期：即品性时期、行为时期和权变时期。品性研究时期：19世纪末到20世纪40年代平均而言，领导者比其他人更好交往，更具有主动性，更加活泼。除此之外，领导者通常好像具有一点原创性，较受欢迎， 而且具有一点幽默感。,领导的个人特性，TRAITS,物理特性有活动能力的精力充沛的智慧和能力具有判断和决
12、策能力有知识流利的讲演能力,个人特性机敏有创意、有创造性正直，讲伦理自信与工作相关的特性成就驱动，有超越的欲望被责任感驱动,社会背景变动的社会特性勇于参与合作易合作的受欢迎、有威望社会性的有个人能力机智、有策略,讨论：女/男,男性领导者与女性领导者的十个不同,经过 40 年研究之后，几乎没有证据表明，领导者是天生的。大量研究结论并不支持“领导是品性混合的产物”这一论断。,现代领导研究之二,行为研究时期: 20世纪40年代中期到70年代早期由于品性研究方法没有产生预期的结论，也由于第二次世界大战出现了对领导训练的需要，研究人员从品性特征研究转向行为研究，来寻找领导效果的答案。在此期间，美、英兴起
13、了观察人类行为的研究，由此导致了行为理论占据了主导地位。行为理论强调一个有效领导的行为，而不是判断谁应是一位有效的领导。行为研究具有几个有利条件：首先，行为能被观察，比品性更具有客观性。其次，行为能被测量，比品性更精确而且更正确。第三，和品性研究相反，行为不是先天的，也不是早期生活中形成的，行为能学得到。,领导行为，选择五个更重要的,1、平等对待组织所有成员2、告诉组织每个成员他所要做的3、友善而可接近4、安排工作进度5、做一些使工作愉快的小事6、鼓励工作统一步调7、为团队提出可行的建议8、给成员分配特定的任务9、关心每个成员的个人福利10、要求成员有明确的态度或建议,比较,中国女排教练，陈忠
14、和,俄罗斯女排教练，卡尔波里,X假设,好逸恶劳是人的天性，如有可能，人总是尽量逃避劳动对大多数必须采取指挥、监督、控制甚至以惩罚相威胁才能使他们完成组织的任务一般的人没有什么抱负，宁愿被领导,力求安全一般的人在本质上是反对（工作）变化的,道格拉斯麦格雷戈（Douglas McGregor）,Y假设,在工作中运用智力和体力与休息时一样自然，人对工作喜爱与否取决于工作对他是否是一种满足人们在为达到自己所同意的组织目标时，可以实行自我控制人有自我实现和自尊的需求，这种需求诱导人们朝着组织目标迈进一般人在适当的鼓励下，不仅能够而且寻求责任大多数人都有相当高的想象力、创造力在现代社会中，一般人的智慧和才能没有得到充分发挥,现代领导研究之三,“权变”时期: 二十世纪60年代早期到现在甚至在人们没有认识到行为方法不能成功解释领导的效果之前，一些研究人员已经在寻求解释领导的更为复杂的方法了。特别是，研究人员已经注意到要考虑情境因素（比如任务和团体类型等），然而直到20世纪60 年代，这些因素才被应用到领导研究当中，这项工作是由费德勒（Fred Fiedler）率先进行的。在20世纪60年代，领导研究逐渐由只考虑领导者本身因素的简单模型，向包含权变因素的复杂模式转变，这一观点在当今的领导研究中仍然占支配地位。这种观点的主要假定是，领导者的个性、行为方式以及行为的有效性高度依赖于他自己所处的情境。,
