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1、煤炭集团企业采购管理煤炭集团企业采购管理煤炭企业物资管理先进典型系列报道【内容摘要】河北冀中能源峰峰集团下设 32 个分（子）公司，在册职工2.9 万人，是冀中能源集团旗下最大的子公司。峰峰集团是我国焦煤和动力煤重要生产基地，从南到北赋存着焦煤、肥煤、瘦煤、无烟煤等品种，尤其是冶炼用焦煤属我国保护性稀缺煤种，被誉为“工业精粉”。2011 年，实现原煤产量 3000 万吨，精煤产量 1136 万吨，营业收入 820 亿元，均居冀中能源集团第一位。河北冀中能源峰峰集团下设 32 个分（子）公司，在册职工 2.9 万人，是冀中能源集团旗下最大的子公司。峰峰集团是我国焦煤和动力煤重要生产基地，从南到北
2、赋存着焦煤、肥煤、瘦煤、无烟煤等品种，尤其是冶炼用焦煤属我国保护性稀缺煤种，被誉为“工业精粉”。2011 年，实现原煤产量 3000万吨，精煤产量 1136 万吨，营业收入 820 亿元，均居冀中能源集团第一位。峰峰集团物资供销分公司的前身是峰峰集团物资供应处。长期以来，峰峰集团实行分级采购、分级储备、分级管理的供应体制，局、矿两级都有物资采购权、物资储备权。这种体制在计划经济时期发挥了应有的作用，但是，随着市场经济的成熟，这种体制带来的种种弊端越来越明显。分级采购，使整个集团的采购形不成规模和批量，造成物资采购价格和采购成本高，同时由于买方与卖方的信息不对称，容易出现价格欺诈行为。分级储备，
3、随着生产规模的不断扩大，每个矿甚至于区队都要对一些特殊物资进行储备，使储备资金越占越多，加之生产设备不断更新，那些储存的备件就成了废铁，最终造成积压报废。同时，还存在着资金周转慢、采购不透明、监控难、用人多、效率底、成本不实、不能真实反映生产经营成果待弊端。随着经济国际化、信息化、市场化加速发展，物流业已成为企业推进产业结构调整，降低流通成本，增强经济竞争力的重要举措。尤其是在现代物流业正在全国各地的迅速升温，国内各界也大力扶持物流产业发展的大形势下，峰峰集团物资供应公司开始了新的抉择。物供公司作为集团公司财富的主要创造者之一，在金融危机导致的全球通涨、物供高启的当今经济形势下，更好的减少采购
4、成本支出，更有效控制和把住吨煤材料成本的采买大关。按照科学发展观的要求，大胆地破旧立新，以新的姿态，新的精神面貌谋发展，抓经营、促管理、创效益。紧紧把握企业与市场，科学分析物流产业发展面临的形势和任务，紧紧抓住重要战略机遇期，捕捉机遇加快发展，调整经营理念，大胆改革创新，促进了企业发展。同时，积极适应经济全球化的趋势，参与国内外竞争，扬长避短，借力发展。一、从验收、配送方面降低成本费用一、从验收、配送方面降低成本费用（一）验 收冀中能源峰峰集团物资供销公司作为峰峰集团的物资供应单位，需要采购大量的物资来确保集团各矿顺利生产，在完成物资计划、招标、采购后，物资验收就成为把好物资质量关口的关键。为
5、了保证物资质量，防止伪劣物资流入集团公司生产领域，物供公司严把到货验收、配送关口，形成环环相扣、齐抓共管的管理格局。1、严把制度关。公司健全了物资验收管理办法、代储代销物资管理办法、物资验收人员岗位责任制等多项规章制度，内容包涵了加强物资验收、物资入库摆放、物资保养、验收人员业务学习、培训等 20 多个方面 200 多条规章制度，形成了“疏而不漏”的长效管理制度。同时，每月进行物资质量专项检查，对在库物资由保管人员先进行自检，职能部门进行复检。针对检查发现的问题，究其原因，明确责任，限期整改。对质量不符合标准、储备量过高的物资严查到底，进一步规范物资验收、保管、发放程序，有效地遏制了物资质量问
6、题的发生。2、严把入库关。公司严格规定，专职或兼职物资验收员，必须使用相应的物资验收器具进行验收。在每个仓库设有专门的验收区和不合格物资摆放区，根据物资的属性和类别，分区摆放，划有明显的标志和区域线。对有特殊要求的，要采取特殊方法进行验收入库。如支护用的塑料网必须批批抽检，每张网至少要抽三根进行阻燃性测试；油脂类的抽查比例为桶数的 5%至10%，同时，配合颜色是否正常、有无析油状况、有无油皂分离等外观检查，决不让一件质次量少产品进入仓库。3、严把记录关。物资到货后，验收人员详细登记到货日期、物资名称、规格型号、数量、发货单位、车号、运单号及物资本身和包装的外观破损情况等，妥善保管随机图纸、资料
7、、资质证件和配套器件。认真核对到货、配送、直达物资与合同规定、直达验收、配送移拨单填写的品名、规格型号、数量、质量及供货厂家是否一致，资质资证、产品合格证是否齐备有效，使入库验收更加精准。4、把好拒收关。验收人员在验收过程中，发现物资的数量、质量、技术要求、产品标识和资质资证，不符合要求的物资，坚决拒收，不得入库。及时填写“物资验收记录”，注明拒收原因，由单位负责人审核无误签字后，妥善保管、单独存放、不准动用，提交有关业务部门与供货厂家联系，等待供货厂家处理。5、联合验收关。针对大型设备、直达到货物资，该公司借助专家优势，实行联合验收制度。设备部负责牵头，组织集团公司相关专业的专家或技术人员，
8、成立联合验收组，按照合同规定的要约和技术要求，到生产厂家进行实地验收，出具验收报告。凡参加验收人员，必须同时在验收单上签字，所有验收检验和质量报告存档备查。同时，各驻矿供应部为进一步搞好验收工作，主动结合矿方和基层使用单位，成立了联合验收小组，对到矿物资进行联合验收，不仅减少了供需矛盾，而且充分发挥了使用单位的技术力量，使生产单位使用材料时更加放心。（二）配 送作为集团公司的物资供应单位，物供公司每天发往各矿厂的配送物资至少有 10 多个车次。由于以往的工作程序缺少科学安排，导致配送效率低下。如果按照以往的工作程序，负责配送的储运部每天早晨拿计划打料单，然后再分发到各库准备物资，这样就造成配送
9、车等着装车的局面。为打破这种局面，为了优化物资配送环节，提高配送效率和服务水平，因此，物供公司储运部多次对物资配送流程进行整合和优化，提炼总结出了物资配送三前管理法：一是提前备料，二是提前确认配送车辆，三是提前备料。1、提前确认配送料单。配送中心在头天下午统一打好配送料单后，分发给保管员、配送员确认销号。这使之前在第二天做的工作提前到了头天下午，为备料腾出了大量的时间。 2、提前确认配送车辆。汽车队在下班前就安排好第二天的配送车辆，第二天上班后，再进行“出车三检”等安全确认，有效保证了出车时间。在过去，一辆配送车往生产单位送货，一天一趟，实行“三提前”后，一辆配送车一天能送上两趟，效率增加了一
10、倍。3、提前备料。保管员拿到计划后，根据配送物资的品种、数量、规格，分类准备好配送的物资，确保车到即装。同时，储运部还成立了考核小组每天考核配货车辆是否满载，配送物资是否按计划、路线及时送达各供应部，配送单据能否及时销号，确保配载率控制在 85%以上，同时，燃油消耗也节省了12%。2012 年前两个月实施“三前管理”，配送车辆的满载率由去年 4 季度的82%，提高到了 89%，配送效率同比提高了 40%。不但使效率提高了近一半，同时还使燃油消耗节省了 12%，极大地提高了配载率和工作效率。物供公司汽车队队长说，原来配送车到了矿上时就中午了，基层的工作人员还得加班卸车，或者等到下午上班了再卸车，
11、我们一天最多也就跑一趟。现在，时间省了一大半，物资多的时候跑两趟也不成问题了。4、优化物资配送路线物供公司的配送中心储运部根据煤矿生产常用材料消耗有一定的规律性，参照常用物资消耗规律进行有效配送，根据矿厂的生产需求结构和有效辐射半径，优化、科学规划配送线路，采取提前编制好和统一制定配送计划，提前备料。确立了北线、东线、南经、西北等 5 条区域优化运输线路。一次配送，能满足 34 个生产单位的物资需求，节约了大量的人力、物力和时间，实现了零星配送业务的合理整合。同时，充分利用现代物流网络信息技术，运用计算机、图论、运筹、统计、GPS 定位等方面的技术，在配送中实现了重物满载、大物满车，安全高效，
12、配送效率由原来的 40%，提高到了85%以上，安全配送率达到了 100%。优化配送路线后，缩短物资装车时间，提高工作效率。实行集中装卸，调拨物资一趟跑，加快了配送车辆的周转，杜绝了以往压车、等待、大马拉小车等浪费时间、人力和物力的现象。二、创新采购模式为采购成本二、创新采购模式为采购成本“瘦身瘦身”作为掌握物资计划、采购、配送“大权”的冀中能源峰峰集团物资供销分公司，在今年冀中能源峰峰集团公司提出过“紧日子”、“把有限的资金用在刀刃上”的成本目标管理总体要求下，运用对标管理为手段，以创新采购形式为途径，多举措降低采购成本，公司通过全员纵向对标，分析近几年各种物资招标采购的利弊，从中找出 20
13、多个降本“节点”，多渠道为采购成本“瘦身”。1、大宗物资定点采购“支撑钢、电缆、钢丝绳等大宗钢材，我们是直接从安钢、永洋钢厂、江苏神王集团这几家战略合作伙伴企业进货。有的是在钢坯价格的基础上加上加工费，相对于目前的市场行情，每吨比市场价低几十元到 400 多元不等。”公司经理张建忠说，“今年，重轨、轻轨也列入了大宗采购计划。按集团公司正常的生产需求，经过采购部测算，仅大宗物资这一块，将节约采购成本 2200 多万元。”2、综采配件注重性价比性价比是对物资价格、质量、寿命、服务等各方面因素的综合比较，通过提高物资性价比，同样达到为成本“瘦身”的目的。公司在采购时，对采煤机、掘进机、刮板机等 20
14、 多种设备的核心配件和关键配件，使用原厂或主机配套厂的产品，使性价比大幅度提高，经测算，年直接效益为 1000 多万元。如，井下刮板机链轮，主机厂产品价格比招标采购价高出一倍，但链轮使用期达到 6 个月，对整机的磨损也小，设备使用率高；其他产品只有两个月的寿命，再加上维护更换链轮占用的生产时间，效益显而易见。3、常用物资实行招标采购常用物资招标采购，是为成本“瘦身”的另一条重要举措。该公司紧盯市场变化，不断完善招投标运行机制，及时调整招标采购策略。对形不成批量的零星物资与同类产品物资进行“打包式”招标，对价格波动较大的物资实行分批招标采购，使材料招标采购率达到了 82%以上。在招标时，提前进行
15、市场价格调查，至少要找三家以上相同规模的厂家参与竞争，使 80%的物资通过招标竞价成本得到了降低。三、做好计划管理降低采购成本三、做好计划管理降低采购成本在传统管理中，降低采购成本主要通过扩大采购规模，形成批量采购来实现。2011 年，物供公司把控制材料消耗，降低采购成本，作为成本管控的主攻目标，在集团生产搬家倒面频繁、开掘进尺增加的前提下，对物流成本进行了全过程分析，成本管控进行分段管理，从物资采购计划源头开始，启动成本控制阀门。“三勤”，确保计划的准确性。在编制物资采购计划时，业务人员必须做到“腿勤、嘴勤、脑勤”。腿勤，就是常往生产单位跑，了解生产进度及物资使用的情况；嘴勤，就是经常与生产
16、单位的物管部门、领料员、使用人员进行沟通，了解物资的消耗规律；脑勤，就是将上述了解的情况加以分析，做出正确的判断，从而保证了计划的及时性和准确性，有效避免了材料费可支出金额与物资需用计划金额差距较大的现象。通过“三勤”，2011 年，该公司 17 个驻矿厂供应部走访生产单位 160多次，进行业务沟通上千人次，为生产单位解决问题上百件，高效保证了物资供给。驻羊东矿供应部部长焦建国，每天要抽时间到生产单位走走。在一次去井口时，看到生产单位往井下回钢轨、钢管时，由于井口的直径只有 5米多，回超过 6 米的管材时非常不方便。他看到，生产单位采取两个方法：一是将罐笼打开，把管材竖着绑在罐笼上往下回，这样势必加大了安全隐患；二是把管材截成 5 米和 1 米的两节往下回，到了井下使用时再焊接起来，费工费料。焦建国在充分了解了情况后，主动与生产厂商协商沟通，在不增加费用的前提下，将钢轨、钢管等管材做成 5 米长的，一举解决了上述问题，受到了生产单位的交口称赞。一年来，约为生产单位节约工时 200 多个，节约费用 7 多万元。为提高计划的准确率，该公司每月初对各生产矿上报来的计
