旅游景区服务与管理3

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1、第二章第二章 旅游景区部门与职能管理旅游景区部门与职能管理第一节第一节 旅游景区部门管理概述旅游景区部门管理概述 教学目的：教学目的：理解旅游景区部门管理概念概念；理解旅游景区部门管理的必要性；掌 握旅游景区部门管理的特征。 教学重点、难点：教学重点、难点： 旅游景区部门管理的概念、特征。 授课方法：授课方法：讨论法、讲授法、案例分析法 一、旅游景区部门管理的概念 在旅游景区主管部门的领导下，通过建立一系列的管理部门，全面执行景 区各项工作计划，完成景区工作任务，对部门内各项资源进行最高效的整合与 配置，执行管理职能，实现景区组织目标的过程。 二、旅游景区部门管理的特征 一）高度协调性（导游、

2、对外宣传、外联、商贸、展览、园林绿化、娱乐、 科技、演出、餐饮、住宿、会计、财务、保卫、人事、办公室等） 二）行业分工的复杂性 三）管理的主动性 四）上下级沟通的纽带 第二节第二节 旅游景区部门管理的形式和手段旅游景区部门管理的形式和手段 教学目的：教学目的：理解旅游景区部门管理的形式；掌握旅游景区部门管理的手段。 教学重点、难点：教学重点、难点： 旅游景区部门管理的手段 授课方法：授课方法：讨论法、讲授法、案例分析法 一、旅游景区部门管理形式 一）职能式职能型组织结构亦称 U 型组织。又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本 世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故

3、又 称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把 承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职 务。随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形 态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。经理餐饮部客房部人事培训部优点：专业分工、提高效率 缺点：各自为政、难于协调配合 二）责任制：旅游景区部门管理是在景区统一指挥与权力制约下的分工负责。 三）家长式：小型景区 案例：刘老根龙泉山庄 缺陷：个人中心、内部不团结、无责任心和决断力 四）承包制 优点：调动工作积极性 缺陷：目光短浅 二、旅游景区部门管理的手段 一）目标管

4、理目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向， 以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。 目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下， 自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目 标实现的一种管理办法。目目标标管管理理寓寓言言故故事事唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这 匹马被玄奘选中，前往印度取经。 17 年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马 谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇

5、幻的波澜神话般的境界，让驴子听了大为惊异。 驴子感叹道： “你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不 敢想。” 老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时 候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照 始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛， 一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地 ” 马和驴子最大的差别就在于目标的不同，最终导致了不同的结果。这则 寓言启示我们：企业或团队有目标不等于有好目标。好目标一定要结合企业 的长远发展和员工的特点来制订。彼得 杜拉克说： “目标并非命运，而 是方向。目标并非命令，而是承

6、诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资 源与能源以便塑造未来的那种手段。 ” 目目标标管管理理的的提提出出 美国管理大师 彼得德鲁克（Peter Drucker）于 1954 年在 其名著管理 实践中最先提出了 “目标管理”的概念，其后他又提出 “目标管理和自 我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了 目标才能确定每个人的工作。所以 “企业的使命和任务，必须转化为目标 ” ，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该 通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须 对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理 者根据分

7、 目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方 经济 由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日 本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。因此必须客观分 析其优劣势，才能扬长避短，收到实效。 1目标管理的优点目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于 那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到 立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目

8、标管理。 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责 任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与 职责不清等缺陷。 目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于 强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高 了士气。 目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 2目标管理的缺点在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在： 目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工 作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的 内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多

9、活动制订数量化目标是很困难的。 目标管理的哲学假设不一定都存在。 Y 理论对于人类的动机作了过分 乐观的假设，实际中的人是有 “机会主义本性 ”的，尤其在监督不力的情 况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。目标商定可能增加 管理成本。目标商定要上下沟通、 统一思想是很 费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作 和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削 弱了目标管理的效果。 鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外， 还要特别注意把握工作的性质

10、，分析其分解和量化的可能；提高员工的职 业道德水平，培养合作精神，建立健全各项 规章制度，注意改进 领导作风 和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上； 要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。 二）激励激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励 可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。它有自己的特性，它以组织成 员的需要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励 和内在激励等不同类型。什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（ Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义： “一切内心要争

11、取的条件、希望、愿望、 动力都构成了对人的激励。 它是人类活动的一种内心状态。”人的一切 行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、 推动、加强的作用。 如何在工作上调动员工的积极性，激发全体员工的创 造力，是开发人力资源的最高层次目标。作为企业，需要塑造激发员工创造 力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环 境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制， 重奖重用有突出业绩的开拓创新者；三是强化企业内的竞争机制，激励人们 去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的 具体目标；四是要求企业必须组织员工

12、不断学习以更新知识，并好好的引导 他们面对现实去研究技术的新动向。同时做到在员工心里，使他们知道工作 行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足的结果。激激励励的的基基本本原原则则1 1、目目标标结结合合原原则则 在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组 织目标和员工需要的要求。 2 2、物物质质激激励励和和 精精神神激激励励相相结结合合的的原原则则 物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到 以精神激励为主。 3 3、引引导导性性原原则则 外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此， 引导性原则是激励过程的内在要求。 4 4、合合理理

13、性性原原则则 激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所 实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。 5 5、明明确确性性原原则则 激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什 么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时， 更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们 的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成 正比。 6 6、时时效效性性原原则则 要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。 激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发

14、挥 出来。 7 7、正正激激励励与与负负激激励励相相结结合合的的原原则则 所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激 励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有 效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。 8 8、按按需需激激励励原原则则 激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并 且只有满足最迫切需要 (主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构 的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。 几几个个有有影影响响的的 激激励励理理论论 激励理论

15、的基本思路，是针对人的需要来采取相应的管理措施，以激发 动机、鼓励行为、形成动力。因为人的工作绩效不仅取决于能力，还取决于 受激励的程度，通常用数学公式表示：工作绩效 =f（能力激励） 。因此， 行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。 (1)马斯洛的需求层次理论 著名心理学学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次，即：生理需要、 安全需要、社交和归属需要、尊重需要、 自我实现需要 。并认为人的需要 有轻重层次之分，在特定时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足 最主要的需要就比满足其他需要更迫切，只有排在前面的那些属于低级的需 要得到满足，才能产生更高一级的需要。 马斯洛的需

16、求层次理论 当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励 的角度看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分的满足，个体 就会转向追求其他方面的需要了。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人， 就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之 上的需要。比如一个饥肠碌碌的人，他更渴望你给他几个馒头或面包，而不 是你赞赏他如何长得英俊潇洒或出类拔萃。 (2)双因素理论 激励因素保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克 ?赫茨伯格 （Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论，双因素理论是他最主 要的成就。 双因素理论 20 世纪 50 年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国 匹兹堡地区对二百名 工程师、会计师进行了调查访问。结果他发现，使职工感到满意的都是属于 工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。 保健因素包括公司政策、管