如何成为超级大经销商

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1、如何成为超级大经销商？如何成为超级大经销商？“名气名气”两个字很值钱两个字很值钱 经销商尤其是现在经营规模已经比较大的经销商，未来的发展离不开两条：内部的企业化及外部的品牌化包装。 最实干的经销商，不一定赚最多的钱！ 每个经销商都认为自己是最认真的、最实干的、最有能力的，但大多数人认为的“最好”的经销商的标准，同 经销商自己的标准是一致的吗？其实差异巨大！更要命的是，所谓“最好”、“最大”、“最有实力”的经销商又 有多少人知道？ 你是谁？你在哪里？ 因此，还需要有名气。而我们很多经销商往往只重视埋头苦干做规模，不太重视也不懂做名气。 制造业的产品有了名气，消费者就会抢着买，经销商就会争着代理。

2、从经营的本质上讲，做经销商之道与做厂 家之道是一样的。而同样的话题，放到经销商的身上就不一样了：谁是中国日化行业最大、最知名的前 5 个经销商 ？在东北谁卖方便面最多？谁又是华东最大的白酒经销商 想想看，如果大家都知道了你是某某行业或某某区域的前几名的大经销商（仅仅现在代理产品的厂家或道上的 几个哥们知道是远远不够的），你做生意还难吗？你选产品还会这么累吗？现在看起来的有些问题还是问题吗？ 经销商的价值是包装出来的经销商的价值是包装出来的 作为产品制造商，早已明白这样一个不争的事实：产品要想成为畅销的商品，一半*质量一半*包装。甚至有些 迅速打开市场的产品*的就是“三分质量七分包装”！因为，产

3、品内在质量的高度同质化使制造商更加注重形象的 差异从而制造品质的不同。但是，大多数经销商并没有认识到这个道理，特别是经过长时间奋斗已成为大型经销商 的朋友，习惯固守已有的经验。 你与其他经销商有什么不同？你凭什么要求制造商更多的优惠政策？凭什么要求下游分销伙伴更好的合作支持 ？ 打破同化的最好办法就是制造差异化。这种差异化包含二个方面：内部差异化和外部差异化。内部差异化主要 指的是经营方式、经营品种、管理模式等；外部差异化主要指的是企业形象、企业声誉、人的行为等。内部差异化 是基础，需要长时间积累；外部差异化是内部差异化的识别，是可以“制造”出来的。现在经销商制造外部差异化 的意识和能力普遍缺

4、乏，但是对于大经销商而言，一旦制造出差异化，就意味着制造出了与众不同的优势，就能抓 住新的发展机遇，就能产生新的赚钱能力。 经销商尤其是现在经营规模已经比较大的经销商，未来的发展离不开两条：内部的企业化及外部的品牌化包装 。 经销商打造名气的三大障碍经销商打造名气的三大障碍 仔细研究就会发现一个很有意思的现象：既有实力又有名气的经销商太少了。为什么会有这样的不对称现象呢 ？主要原因有以下三条： 1.观念障碍：经销商怕自己的财富曝光。这是老旧的保守观念所致，这种观念在经销商内心中的反应是，小富 则安。而深刻的原因是经销商的群体弱势，大多数经销商出身低微、素质不高、社会话语权少。但是，环境和竞争

5、已经有了巨大的改变。如果继续抱着这种老观念怎么可能有发展？ 怕是没用的，关键是比较风险和利益。 2.惧怕厂家：有一个做国际品牌产品的经销商年营业额已经达到了两个多亿。 但是利润只有可怜的三十几万！想寻找新品代理多赚点钱却像做贼一样，不敢出名，结果满世界地东奔西跑追 着厂家转，几年下来收获很差。为什么他不敢出名让厂家主动上门呢？答案是怕现在的国际品牌修理他。实际上， 有这种惧怕心理的经销商也不在少数，说到底是没有向厂家叫板的底气。但是，要明白越怕越没有底气，可能最后 变得“不得不怕”就更惨了。 3.不懂方法：一提到打造名气，很多人就想到做广告要花钱，而我们很多经销商最不愿意、最不习惯花得钱就 是

6、这种钱。其实，出名的方法有很多，比如：演讲、写文章、接受采访、赞助公益活动、出版书籍等，当然费用允 许做广告是最直接的。就我个人观点来看，有实力、有眼光的经销商主动做广告越早越好，原因很简单，现在经销 商做广告的很少，广告的效果就相当于制造商十年前的广告效果。 如果你是一个有抱负的经销商，如果你想轻松地赚钱，如果你想摆脱厂家的控制，那么尽快做两件事足矣：包 装自己，赶快出名。 相关链接相关链接 杨老板是西北的一个大经销商，经营食品生意八个年头，销售区域覆盖了三个省区，仅白酒每年销售额就达到 一个多亿。但近年来，厂家的要求也越来越高，同行竞争也恶劣起来，利润逐渐下滑。 从 2001 年年初到 2

7、002 年底，杨老板折腾了将近两年，主动联络、洽谈，做了三个白酒和一个啤酒，效益都不 是很好。痛苦反思后，杨老板得出了结论：一个人到处乱跑、空手空嘴乱谈不会有好结果。 2003 年年初，杨老板请人花了一个多月的时间，对自己和公司里里外外彻底包装了一番：内部设计了公司 形象识别系统，制作了公司的介绍手册和光盘，重新装修了营业和办公场所，人员和机构进行重组任命，制作了统 一的员工服装，喷新了所有车辆等；外部制作了公司业务和实力展示说明的电视广告片，杨老板还受邀参加了 两次媒体对话节目，同时利用新年在三个主销城市联合厂家举行了公益活动等。 公司包装工作三个多月后，生意一个个撞上门。甚至在春季糖酒会后

8、，迎来了国外的两个酒类厂家的登门拜访 ，其中一个国际知名大品牌指名杨老板做整个西北大区的总代理。选择机会多了，杨老板综合考虑后签订了两个新 产品的经销协议，同时原来合作的几个厂家也对杨老板和他的公司刮目相看，取消了一些苛刻的经销条件，使公司 一下子摆脱了被动下滑的局面。打造打造“超级大超级大”之内功点拨逆思维之内功点拨逆思维目前，美国的一个产品到消费者手里大约平均需要 23 次的周转频率，也就是说产品从制造商到物流商最终到消 费者的手里只需要 2 到 3 次的传递过程，在日本和我国却需要 45 次频率。这是渠道扁平化的结果。 在这种“营商环境”下，是不利于经销商存在的，尤其是中小型经销商基本没

9、有生存空间，只有那些具备大规 模、专业、高服务品质的经销商才能获得生存的空间。 “超级大”的中国式生存 估计未来在三到五年内，在中国，沃尔玛这样业态的零售终端会占市场的 30%50%的市场份额，未来将是它们 的天下，百货业可能占有的比率不会超过 10%，剩下的可能就是连锁店或专业卖场。 如果是按照这样的格局，其实中国经销商以后能够服务的领域并不是像跨国公司这样的大型零售超市，而是百 货业或者是专卖店。也许利用中国本土特有的优势，中国经销商还可以获得相对丰厚的利润。 第一：专业化将是经销商最基本的生存方式，因为中国的地域辽阔，需要专业化服务的项目更多，需求要比美 国大许多。 第二：拓展职能将成为很重要的一点。中国地域人口的平均化使经销商的触角需要尽量伸长、尽量扩充。因此 ，未来中国经销商的利润也许将主要来自于拓展能力。 第三：利用联合采购、联合推广的方式成长，不是进行产权上的并购，而是业务上的联合会成为未来中国经销 商的生存状态。毕竟中国的产权交易与美国是不一样的，中国人做生意的方式与美国人也是不一样。