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1、更多广州企业管理培训资料请访问：http:/ 是企业组织运行效率高低的一个重要影响因素，管理人员要花一半以上的时间进行沟通， 但企业管理的很多问题却然是由沟通不充分而起的。这就决定了企业谋求管理效益，实现 企业规范化管理必须对管理沟通行为进行规范。一、管理沟通充分与否的六个检验标准一、管理沟通充分与否的六个检验标准 确立管理沟通充分的标准，也就是对管理沟通的效果进行评估，确定是否存在沟通不充分 的问题。这种评估可通过对以下六个问题进行检验来完成： 下属明白他的工作价值、工作目标、工作标准、工作程序、工作时间进度计划、工作业绩 要求、工作横向关联关系吗？ 你知道你下属的工作能力、工作难题、工作进
2、程、业绩水平、意志要求、个人苦恼、生活 困难吗？ 你知道你下属的下属对你下属的评价吗？他们对你下属的工作作风、处事方式、个人品质、 领导组织能力满意吗？ 你们同事相互之间明了对方的工作价值、工作目标、工作标准、工作程序、工作时间进度 计划、工作业绩要求、工作关联关系、工作进程吗？ 存在你下属对你指示的误解吗？ 你对你下属的工作有足够信心吗？ 对上述问题的回答，只要有否定的，就说明存在管理沟通不充分的问题。二、管理沟通不充分的八个原因二、管理沟通不充分的八个原因 沟通不充分是企业组织运行效益不高的一个非常重要的原因，也是最普遍的原因。而造成 沟通不充分的原因主要有以下八个方面： 1、管理者不懂得
3、管理沟通的基本常识，随意地根据自己的理解来进行沟通。 2、管理者高高在上，不能把自己摆在与下属平等的地位。 3、空洞地说教，不能站在对方的立场上思考问题，对方对沟通不感兴趣。 4、想当然地认为下属没有必要知道这些信息。 5、工作时间安排不当，没有时间进行管理沟通。 6、不善于倾听，习惯于发号施令。 7、对下属不信任，即使有沟通，也沟而不通。 8、认为沟通是很简单的事，没有投入精力进行沟通设计和准备。三、与上司沟通的基本规范三、与上司沟通的基本规范 与上司沟通分为三种情况，接受指示、向上汇报和商讨问题，下面分别就其规范要求作一 讨论。 接受指示沟通规范的七个要求。 在进行这种沟通之前，明确与上司
4、确认沟通的时间、地点。 被上司突然招去接受指示时，要事先问一问要沟通的内容，以便作好思想准备。 认真倾听。 不要担心让上司觉得自己理解能力差，要多发问。以明确有关指示的三个问题：一是指示更多广州企业管理培训资料请访问：http:/ 一问题，才能提高贯彻执行指示的能动性；三是落实这一指示，上司有何思路？明白这一 点，才能准确地贯彻执行这个指示。 对上司的指示进行反馈，让上司就重要问题进行澄清和确认。 是接受指示，就必须首先将指示接受下来，避免急于表达自己的观点。即使自己对上司的 指示有异义，也不要急于反驳。可待上司把话说完之后，按照上司的思路，以假设的口吻 提出异义，让上司思考解答。比如“如果那
5、该怎么办？”尤其要特别注意，不要针对 上司指示抱怨、发牢骚。 不要在接受指示时与上司进行讨论和争辩，以免因为考虑不周，对问题阐述不清，说服不 了上司，反而引起不快。但可以把自己疑惑的问题概括出来，并让上司确认时间、地点， 再进行沟通。 向上司汇报沟通规范的五个要求。 汇报的内容要与上司原来的指示、计划和期望相对应，避免文不对题，浪费上司的时间。 从上司的角度来看待工作，关注上司的期望，对于上司所关注的问题，应重点详细进行汇 报。 避免单向的汇报，要主动寻求反馈，让上司确认自己所作汇报的内容的理解和把握。 尽可能客观、准确，不要突出个人，自我标榜，以避免引起上司的反感。 对上司做出的工作评价，有
6、不明白之处，必须复述后让上司确认，以获知上司评价的真实 意思。 与上司商讨问题沟通规范的六个要求。 表达确切、简明、扼要和完整，有重点。 针对具体的事情进行分析，表达自己的观点和想法，避免针对具体的个人进行评价。 不要把与上司讨论问题当作义务履行，仅仅“我说了”还不行，还必须让上司理解、明白。避免与上司进行辩论，不要对每个问题都要争出一个是非对错来。 不要在所讨论的问题中加进自己的情绪。 避免把自己的意见强加于上司。四、水平沟通的三种方式四、水平沟通的三种方式 水平沟通困难的四个原因。 水平沟通也就是同事之间的相互沟通。这种沟通往往比较困难。主要原因有四： 部门间的利益冲突惟恐别的部门比自己强
7、。单位、部门在年底都有一个考核评比问题， 这会使这种有业务竞争单位、部门相互猜忌、相互保密，甚至相互敌对。 都过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值。不能公正看待其它部门工作的价 值，总把他人当作自己的配角，一出现问题，马上就把责任推到与自己相关的部门，很少 设身处地地站在其他部门的角度思考问题，理解他们的难处。 没有权力的支撑，对双方的沟通能力要求更高。在这种沟通中，无法借助权力，用“大棒” 推进沟通，彼此之间只能通过运用沟通技巧，才能达到预期的目的。 总认为自己有道理，沟通对象没理，从而认为沟通没有意义。 退缩型方式的六个特征。 在水平沟通中，一般有三种方式可选择。 首先是退缩型方
8、式，它是一种不敢明确表达自己的需要、愿望、看法、感受与信念的方式， 显得心虚、压抑、愧疚，不能唤起别人的重视，以维护自己的权益的沟通方式。其特点是：更多广州企业管理培训资料请访问：http:/ 没完没了地抱歉。担心招致一场争辩，破坏了同事间本来不错的关系，致使今后无法和平 相处，影响了单位、部门间的协作。 对自己的能力没有足够的信心，尽量采取低姿态，避免引起别人的注目。 说话拐弯抹角、迟疑模糊，旁敲侧击地点出主题，总想让沟通对象主动提出问题，挑明问 题的要点。 编制借口，淡化自己行为的真正用意，以避免过分暴露自己，被别人视为卤莽唐突。 过多地自我设限， “我应该” 、 “我必须” 、 “我本来
9、” ，自己设定服从义务，造成沟通中的地 位不平等。 侵略型方式的四个特征。 它是强词夺理，把自己的意志强行加给他人的一种沟通方式。这种沟通方式的特点有： 沟通用语强硬，不给对方留下思考和商量的余地。 认为自己的需要、愿望和意见，比别人的重要。 自以为自己的能力高人一筹，他人不如自己，以一种盛气凌人的态度对待对方。 忽略甚至否定他人的需要、愿望、意见、感受和信念的合理性。积极型方式的 13 个特征。 它是在不侵害其他个人和部门利益的前提下，敢于维护自己和本部门的权利，用直接、真 诚的态度，来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念的一种沟通方式。这种沟通方式 是我们在横向沟通上应该选择的方式。其特
10、点要求如下： 首要的是强调真诚、坦率待人，从友好、合作的愿望出发，以大局为重，出于公心，没有 不可告人的目的。 敢于坚持原则，扞卫自己最重要的权力和利益，强调必须按照职权和公司规定的“游戏规 则”行事。 强调任何个人都是值得尊重的，沟通双方有共同目的把工作做好，并坚信有双赢的解 决办法。 在沟通中，多以“我” ， “我们部门”作为话语的开头，表明说话者明确的立场和态度。宁 肯说“我想改变这个工作程序，你有什么见教？”而不是“我想，如果改变一下这个工作 的程序，或许会提升效率，想听听你的意见，并请你裁决。 ” 使用“在我看来” “我的意见是”明确表达自己的见解，但又避免将事情进行非对 即错的极端
11、化归类。 不把自己的意见强加于沟通对象，承认人人都有表达不同意见的权力。 “我个人认为这样或 许更有效。 ”既表达了自己的意见，给沟通对象提供了解决问题的建议，又给沟通对象留有 选择的余地。提出带有商讨性的建议。 “我的报表明天中午交来，会不会给你们的工作带来什么大的不便？” 用“你对这件事有何看法？”这样的方式表达，以主动寻求他人的想法、意见和期望。 直接用表示因果关系的词语，将对问题的解释与对自己意见的阐述区分开，并让对方明确 自己说话的思路。对于不同意见，明确直截地予以表达，并及时说明拒绝的原因。 “对不起，这事无法办到。 因为” 说话简明扼要，从不含糊其词，表现出自己的开朗、直率和真诚
12、，使对方能准确抓住要点，更多广州企业管理培训资料请访问：http:/ 避免直接针对对方的意见和态度作强硬的批评，而选择用建议来表达自己的意见和态度。 “我认为或许” 有不理解、不明确的问题，能直截了当地提出，让对方给予进一步说明。五、与下属沟通的基本规范五、与下属沟通的基本规范 与下属沟通是管理沟通的重要内容，其形式有三，下达指令、听取汇报和商讨问题。能否 充分有效地进行这些沟通，会直接影响到企业组织运行的效率。 下达指令沟通规范的八个要求。 下达指令是上对下沟通的一种基本的形式。指令内容，下达的方式、方法不同，可能会有 完全不同的效果。因此，下达指令也必须讲究艺术。这种艺术是保证指令下达有效
13、的基础。自己对指令有明确、全面的界定：指令的具体内涵是什么？为什么下达这一指令？指令的 具体要求是什么？由谁监督指令的实施？什么时候对指令的落实情况进行检查？在什么时 间和地点验收结果？对指令的实施有什么方向性思路？态度平等，用词礼貌。多使用“请” 、 “我们”等用词向下属下达指令，而避免用“你应当 怎么样” 、 “你只能怎么样” 、 “组织限制你怎么样”等口气下达指令。 通过激发意愿，让对方自己承诺，主动请缨，避免让下属被动地接受指令，不要以一种绝 对不容置疑和不可挑战的组织原则，强制性地下达指令。 让下属充分理解指令的意义和价值，让下属感到所接受任务的光荣，和他能承担这一任务 的自我价值。
14、让下属复述指令要求，确保下属准确无误地理解指令的要点和要求。 明确告知自己能为下属提供的资源和支持。 询问下属落实指令的困难，并指明解决的途径，帮助下属树立信心。 允许下属提出问题和要求，并尽可能给予正面解答。听取汇报沟通规范的六个要求。 听取下属汇报，是管理沟通中最常见的形式，要保证其有效性，必须遵循以下规范要求： 要有事先的时间、地点的约定，让下属做好充分的准备。 注意倾听，让下属感到自己以及自己所承担的工作为领导所重视，同时在倾听中发现问题。 在一般情况下，人们倾向于淡化自己在工作中的失误，尽量把问题缩小，而夸大所取得的 成绩。通过倾听可有助于发现下属不愿暴露的问题。 多鼓励少插话，防止
15、下属揣摩着你的倾向后，根据你的倾向，有选择地汇报，致使你不能 获得的信息。对于下属的汇报，要当场做出评价，该肯定的即时予以肯定，该批评的即时给以批评。 恰当地评价下属的工作，但要求以正面肯定为主，并让下属明白没有肯定，也就是有差距 的。但评价表述要区分下属个性，分别对待，针对有些死心眼的人，不足之处必须明言。 适时诱导下属，让下属的汇报简明扼要，切中正题。与下属商讨问题沟通规范的五个要求。 在与下属进行问题商讨，就是增加下属的参与度，从下属那里获取信息，并让下属感到自更多广州企业管理培训资料请访问：http:/ 属提出的问题幼稚，轻视下属的参与意义；或者认为自己对问题已经有了答案，根本不用 与下发商讨什么；或者认为下属要和自己商讨的问题根本就不是下属应当关心的事，不能 以诚恳的态度对待。如何与下属商讨问题？其基本规范有以下几个方面： 充分为商讨问题的沟通作好准备，事先制订好商讨问题的过程计划提纲，防止跑题，以提 高沟通效率。 注意多发问，多使用鼓励性的词语，诱导下属讲出自己的真实想法，抓住下属谈话的核心 内容和自己想获得
