课纲-企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班（森涛培训）

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1、信息更丰富、操作更方便、沟通更有效森涛培训网()全国客服热线：4000334033感谢您的真诚，愿我们携手共进！1企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班 权威人力资源管理实战专家蔡巍主讲权威人力资源管理实战专家蔡巍主讲【时间地点】 2013 年 5 月 16-18 日 上海 | 2013 年 5 月 24-26 日 深圳 2013 年 6 月 21-23 日 北京 | 2013 年 6 月 28-30 日 广州 【参加对象】 企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。 【费 用】 ￥4800 元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等

2、费用) 【会务组织】 森涛培训网（） 广州三策企业管理咨询有限公司 【咨询电话】 020-34071250、34071978（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询） 【值班手机】 13378458028 【联 系 人】 庞先生 郭小姐 【在线 QQ 】 568499978 【网址链接】 企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班(蔡巍) 【报名方式】 您可以选择点击：您可以选择点击：1 1、在线提交报名表在线提交报名表；2 2、邮件或传真报名表邮件或传真报名表 课程背景：课程背景： 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略 上。作为现代企业的人力资源

3、管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励 制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终 实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处 于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班” 。由著名人力资源专家著名教授蔡巍讲 授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理 人才，欢迎参加！ 课程目标：课程目标： 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； 认识

4、绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法， 重点学习 KPI、并介绍平衡计分卡， 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 相关认证相关认证 认证费用：中级 600 元/人；高级 800 元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳) 备 注： 1凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由颁发国 际国内中英文版双职业资格证书， （国际国内认证全球通行雇主认可官方网上查询； 2凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3课程结束后 15 个工作日内将证书快递寄给学员； 4此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程内容

5、：课程内容： 绩效考核课程大纲：绩效考核课程大纲：一、推行一、推行 KPIKPI 与绩效管理体系需要解决的三大问题与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？信息更丰富、操作更方便、沟通更有效森涛培训网()全国客服热线：4000334033感谢您的真诚，愿我们携手共进！2短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI 成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做 A？ 为什么推行绩效管理这么困难？

6、3、管理基础对推行 KPI 的影响二、绩效管理的方式方法二、绩效管理的方式方法 1、模糊感觉判断法； 2、360评估； 3、强制分布法； 要不要排名？ 谁和谁排名？ 怎么排名？ 4、关键业绩指标考核；三、三、KPIKPI 操作中的几个基本问题操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI 指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反行为问题 3、在公司建立 KPI 体系的思路；四、平衡计分卡四、平衡计分卡 1、什么是平衡计分卡； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？战略与战略地图； 3、平衡计算分卡

7、落实的三种方式；五、如何分解五、如何分解 KPIKPI KPI 如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解 KPI 的过程中会遇到很多问题，比如：一个 KPI 指标 和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 如何解决这些问题呢？如何将 KPI 分解落实下去呢？ 1、如何分解 KPI上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的 2 种基本方法 3、按照驱动因素分解 KPI 指标，3 种基本的模式 4、按照驱动因素分解的四种方法 按照指标的结构分解法； OAM 分解法； 贡献路径图法； 流程关键控制点法； 5、分解 KPI 指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六、指标词

8、典的编制六、指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义 KPI，怎样定义 KPI? 1、为什么需要定义 KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题； 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 4、谁来提供数据自己提供，别人提供，利益相关者提供？信息更丰富、操作更方便、沟通更有效森涛培训网()全国客服热线：4000334033感谢您的真诚，愿我们携手共进！3七、任务指标如何定义七、任务指标如何定义 职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？ 1、职能部门工作的特点； 2、什么是任务指标； 3、难度不同的任务考核； 4、工作量不均衡如何处理？ 5、谁来制定任务？ 6、临

9、时任务多如何处理？ 7、任务指标的定义模式；八、目标值的确定八、目标值的确定 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？ 1、设定目标的痛苦； 2、目标订不准怎么办？ 3.没有历史数据怎么办？ 4、竞争，资源，能力对目标的影响； 5、如何让下属主动把目标定的最合适联合基法 6、长周期的目标如何分解到短周期；九、九、KPIKPI 的计分方式的计分方式 1、比率法； 2、层差法； 3、说明法；十、权重的设计十、权重的设计 1、什么是指标的组合方式； 2、组合方式的种类； 3、设置权重的步骤与注意问题；十一、主基二元考核法十一、主基二元考核法 关注了

10、关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？ 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？ 1、KPI 所无法解决的问题； 2、主要绩效与基础绩效的关系； 3、如何在实践中运用主基二元考核法；十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策； 推行 KPI 不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI 在推行过程中有哪些问题与难点呢？ 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责； 2、推行绩效管理需要解决观念问题； 3、推行需要解决制度与技巧问题 4、推行需要解决心态问题；十三、绩效沟通十三、绩效沟通 1、计划

11、阶段的绩效沟通 2、辅导阶段 3、考核阶段的绩效沟通 4、绩效问题分析与改进组织改进、领导改进、员工改进； 本课程可根据客户需求提供内训服务，咨询电话：（本课程可根据客户需求提供内训服务，咨询电话：（O2OO2O）34O7125O34O7125O -薪酬体系设计课纲：薪酬体系设计课纲：信息更丰富、操作更方便、沟通更有效森涛培训网()全国客服热线：4000334033感谢您的真诚，愿我们携手共进！4岗位分析：岗位分析：一、什么是岗位分析一、什么是岗位分析 1、什么是岗位分析； 2、岗位分析的作用；二、岗位分析的方法二、岗位分析的方法 1、组织与部门职责与岗位职责的关系 2、常用的岗位分析的方法资

12、料分析法，问卷法，观察；三、岗位分析的步骤与流程三、岗位分析的步骤与流程 1、组织结构设计与流程设计； 2、部门职责设计； 3、岗位职责设计； 4、岗位任职资格设计； 5、常见的岗位设计的误区与错误；四、如何确定编制的工具方法四、如何确定编制的工具方法 1、业务数据分析法； 2、劳动效率定编法； 3、比例法； 4、预算控制法；薪酬设计：薪酬设计：引子引子 1、薪酬在人力资源价值链的位置； 2、薪酬设计需要考虑的问题： 内部公平； 外部公平； 内部公平与外部公平的矛盾； 业绩 能力 业绩与能力的矛盾；二、薪酬设计需要解决的矛盾二、薪酬设计需要解决的矛盾内部公平性内部公平性 1、为什么要职位评估；

13、 2、职位评估所使用的方法； 3、常见的职位评估的工具介绍； 4、如何设计或者选择职位评估模型； 5、职位评估的程序与注意问题； 6、职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾三、薪酬设计需要解决的矛盾外部公平性外部公平性 1、什么是外部公平性； 2、如何进行薪酬调查； 3、如何处理薪酬调查的数据； 4、如何确定薪酬水平； 5、中位值级差的计算；四、薪酬结构的划分；四、薪酬结构的划分； 1、什么是薪酬结构；信息更丰富、操作更方便、沟通更有效森涛培训网()全国客服热线：4000334033感谢您的真诚，愿我们携手共进！52、薪酬的幅度与重叠度的计算； 3、宽带还是窄带； 4、固定与变动比例的划分需要

14、考虑的问题 薪酬水平 行业特点 管理层次 职位序列；五、薪酬与能力的关系五、薪酬与能力的关系 1、薪酬为什么需要和能力挂钩； 2、技能薪酬帮助企业解决的三个问题； 3、如何评估员工能力； 4、加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩； 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考； 2、几种模式优缺点的对比； 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？七、奖金设计与外部因素的影响七、奖金设计与外部因素的影响 1、老总的奖金究竟该不该发？ 2、采购经理的奖金究竟该不该发？ 3、如果过滤外部因素的影响；八、奖金

15、设计的公平问题八、奖金设计的公平问题 1、业务部门与业务部门的平衡； 2、业务部门与职能部门的平衡； 3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；九、企业内各部门奖金设计的要点九、企业内各部门奖金设计的要点 1、销售部门提成制，还是奖金制？ 2、项目类型工作奖金的设计； 3、生产部门奖金的设计； 4、年薪制奖金的设计；十、发奖金的周期十、发奖金的周期 1、奖金周期与考核周期； 2、年终奖还是年中奖； 3、时机选择要考虑的要点； 4、奖金的滞后性；十一、薪酬设计的过程与步骤十一、薪酬设计的过程与步骤 讲师介绍：蔡巍讲师介绍：蔡巍国内知名的人力资源管理实务专家，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很 深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行 业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。蔡先生近几年出版的书籍有：如何发奖金 人力资源部 奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长 、 吹 口哨的黄牛：以薪酬留住人才 、 KPI， “关键绩效”指引成功 、 BSC， “平衡计分”保证发展 ，受到企业 的高度重视，和给予极高的评介。 10 年来，曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电力、东风 汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、