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1、执执行与适行与适应应只能取其一只能取其一?任何企业都面临着两个基本需求:企业必须执行目前的业务活动以应对当前的挑战,并对这些活动进行调整以应对将来的挑战。管理者需要不断协调资金、人员和时间等资源以同时满足短期的执行需求和同等重要的长期投资需求。这种情况的出现引出了一个重要的问题,即是否有可能同时很好地完成执行与适应工作,还是非得在两者间做出权衡?在2002年和2005年分别发布的两项重大研究成果中,孟菲斯大学RoberWiggins和得克萨斯大学奥斯汀分校的TimRuefli指出,尽管许多企业都能在短期内快速提高业绩,但只有少数企业能够长期保持高业绩。两位作者将抽取的6772家企业23年内的调
2、查样本,划分为各自行业中的业绩卓越、一般(中等)和较差三类。这些企业中只有5%保持了10年或10年以上的卓越水准。Wiggins和Ruefli得出的结论是,短期业绩好的企业是卓越的执行者,但在环境发生变化时迷失了方向。所有竞争优势的来源都是暂时性的,很少有企业能在现有优势源枯竭之后创造新的优势来源。因此,一方面高业绩的执行者不能保持其业绩,而另一方面长期的适应者又无法取得良好的业绩。既能执行又能适应的公司实在屈指可数。Wiggins和Ruefli发现,在他们的调查样本中,保持了20年以上的卓越级别的企业只有不到05%。只有3家公司(美国家庭用品公司、美国礼来公司和3M,即总数的0.04%)在该
3、级别上保持了50年(此调查样本不包含通用电气等多元化经营企业)。为什么适应和执行两者并举如此困难?答案是,执行所产生的需求对适应能力制造了很大障碍,这些障碍困扰着每一个组织。要跨越这些障碍,需要深入地重新思考通用电气公司的前首席执行官杰克韦尔奇所说的一个组织的“社交架构“(即个体行为、结构和戈化的三者融合),它将决定企业的长期业绩。 建立适应力强的社交架构企业可以通过两条途径。一条途径是杰克韦尔奇所称的一个组织的“硬件“(组织的结构和流程),另一条是“软件“(规范与文化)。这两方面必须保持一致且相互补充,才能建立一个严密的社交架构口一、组织硬件。针对适应力问题的硬件解决方法尽管具有挑战性,但在
4、很多方面还是较简单的。企业可使用三个主要方法：减少层级增加自主权鼓励多样性减少层级有助于防止少数思维模式主导整个组织,而增加自主权有助于减少相互依赖并降低复杂性灾难的风险。鼓励思维模式、资源及业务计划的多样性可以提高公司内部有能力应对外部环境变化的可能性。实现这种转变不仅需要改变企业组织结构,还需要改变组织的重要流程。例如,人力资源部必须通过雇用、培训和职业生涯规划来培养多样化的思维模式。同样,战略性计划必须鼓励尝试新计划,财政预算必须鼓励效率和灵活性之间的适当权衡。二、组织软件。扁平化、自主权和多样性完全对立于成功执行所需的控制、协调与一致性。但规范与文化的软件有助于企业同时达到良好的适应与
5、执行。组织规范是一些“应该“或“必须“式的声明,它们描述企业认为在特定情况下应采取的正确、恰当或所期望的行为。将这些规范汇总起来,便形成了企业文化。这些规范可分成三类:合作规范.层级结构的重要作用之一是加强个体间的合作,特别是确保人们协调任务并共享信息。鼓励信任、互利和共同目标的规范能达到同样效果,但方式更为灵活。业绩规范反对增加自主权的理由之一是高级管理层对业绩的集中管理会被削弱。但是,企业可以通过建立对个人业绩予以重大期望的行为规范来解决这个问题,这样,员工将更加努力、积极、诚实、坦率,并且他们相信成功就一定会赢得回报。创新规范鼓励试验与多样性的结构和流程必须得到规范的支持。重要的创新规范包括以下观念:事实重于级别:任何地方都可能产生好的创意。企业文化的问题似乎总是被视为一个模糊的主题,不能用公司主管们喜欢的有棱有角的思维模式来解决。然而情况并不总是如此,公司可以系统地建立起创新与合作的工作环境,通过“硬“方法解决“软“问题。
