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1、变化的供应链整合变化的供应链整合一个民族要站在人类发展的前沿，就必须经常探讨未来。这也是我们的民族和一些强大的国外民族的差距。从一个简单的现象可见一斑：中国的导演不是在拍秦始皇、康熙大帝这类历史题材片，就是在拍一些描述现实的剧情片。但是美国不少导演在拍阿凡达、星球大战这类未来大片，虽然美国也有西部牛仔这类题材的影片，但后者不是电影的主流。从这一点看，美国的导演考虑更多的是未来的问题，真正站在人类的前沿看问题。CIO 使命探讨 CIO 的未来使命，首先要清楚 CEO 关心什么。CEO 如今面临最大的难题是信任问题。中国的经济环境信任度较低，中国文化本身也缺乏合作精神，企业往往不注重契约治理，而更
2、注重关系治理。因此在中国 CEO 的潜意识里，更注重的是管控，但是又不能将企业管死，还要求灵活有效率。因此 CEO 对于 CIO 最大的期望是建立一套行之有效的管控体系。其次，CEO 面临的第二大挑战是如何将中国市场拓展到全球，如何将中国企业管理模式拷贝到世界各地，以上两点都需要依靠信息技术实现。但是 CEO 往往面临另一种困境，我们称之为 CEO 的 IT 短板，CEO 往往是销售业务出身，CEO 面对 IT 技术往往心存自卑。因此他们往往喜欢和业务部门一起谈论问题，而不太亲近 CIO。曾经有一位上市企业的董事长请我推荐 CIO，由于这家企业较为偏远，这种情况下，并不适合聘请外部 CIO，即
3、使聘请来了也留不住。最好的办法是进行内部选拔，只要具备两种素质：第一、熟悉业务；第二、和谁都能打成一片。他一听马上就有了人选。对于 CIO 而言，沟通协调能力是非常重要的，技术能力反而次之。CEO 和 CIO 都打破彼此的隔阂后，CIO 才能帮助 CEO 解决以上两大问题。从目前的状况来看，由于中国企业不断购并，开始出现跨组织的信息系统。从历史的角度看，经历 30 年的发展，中国企业的信息化已经从单纯的内部系统集成转变到外部的系统集成。具体而言，跨组织的信息系统主要有三个层次：第一、本行业上下游企业的供应链集成；第二、不同行业的供应链和供应链之间的集成；第三、横向上的整合，即企业与战略合作伙伴
4、包括政府的合作。跨国企业拥有非常多的全球合作伙伴，跨国企业的 CIO 已经由上下游的供应链整合变成横向的整合，他们已经走在世界前沿。而中国的 CIO 面临的使命不一样，目前主要处于关注上下游的供应链整合的阶段。这一整合首先基于供应链合作的模式，上下游企业的合作模式有一对一的模式、有一对多的合作模式。最终出现两种结果，一种是追求效率型的供应链，比如丰田与下游零部件厂商协作的例子，多家零部件厂商只为丰田供货；一种是追求敏捷型的供应链，比如美的采用多种方式与供应商合作，包括通过竞价的方式，寻求最具性价比的供应商，强调的是快速应对国内市场的变化。供应链整合中国企业面对的是一个快速变化的市场，西方国家在
5、这方面的经验比较少，他们已经从快速变化的市场演化到相对稳定的市场。这些快速的变化使得国内企业需要不断遴选合适的供应商，将其纳入企业的供应链合作体系中。对于国内企业而言，需要建立一个同时具备效率和敏捷的供应链体系，必要的时候进行不同切换，这种切换就像 CDMA 手机的使用模式，或者混合动力汽车。不过，信息系统在某种程度上是害怕这样的变化的。就目前而言，最能兼顾二者的方式是建立一个类似于 SaaS 的平台。从本质上看，相当于建立了一个企业级的云计算平台，当一个供应商进来，企业就为它建立一个账号，当他退出，这个账号就随之关闭。SaaS 的管控模式更适合中国，原因有三点：一、中国企业现在的利润主要来源
6、于敏捷，而非效率化的运作；二、成本低；三、解决了企业管控和灵活之间的效率平衡。有的企业采取完全的系统对接，不过这种对接非常少见，雅芳是其中一个罕见的例子，但是也只有少部分业务进行了完全的对接。在西方跨国企业，有的企业选择EDI 的对接，中国不适合这一模式，只有追求纯粹的效率，并且二者量级相当的情况下，才有可能进行这样的对接。CEO 面临的第二大挑战是如何将中国市场拓展到全球，依靠最信任的骨干已经无法跟上企业扩张的脚步，这时候必须依赖信息技术实现全球扩张。借助信息技术可以实现企业的三项商业价值：一、信息共享，只有信息共享，各大区域之间才能实现相互信任；二、流程整合，上游可以跟踪下游的生产周期以及
7、质量体系；三、实现先进管理的输出，通过信息技术的输出，上游为下游输出先进的管理流程。我曾经到惠州某电子企业参观，我很诧异，因为他们整个工厂布局和生产流程，看上去和 LG 一样，他们告诉我就是 LG 帮他们布局的。所以，中国企业在国际化进程中，面临的最大挑战是如何输出我们的管理。在大国崛起中，这也是我们必须思考的问题，我们输出什么？我们不仅仅要输出资本，还要输出我们的制度和文化，输出我们的整套的管理体系，这才是最强大的输出，这样的输出都通过 IT技术进行固化。这也是未来 CIO 的最大挑战。未来的 CIO 不能仅仅思考技术和业务如何匹配、如何支持公司的业务，而要思考如何输出管理。现在还没有太多
8、CIO 到达这样的高度，这是时代提出的挑战，CEO 难以胜任这项任务，只能由 CIO 来干，这就是时代的使命。而对于未来将要走向全球扩张的中国企业，IT 技术还隐含了另一价值。在中国有一个现象，联想、海尔这样的民族品牌企业，净利润只有 1%左右，比代工企业还要低。这说明在中国的资源条件下，企业做品牌的成本非常高，但是做代工的成本相对小很多。但是没有一个民族永远甘愿做代工，一定要走向高端的产业链，迅速提高边际报酬率。企业有两条路径可走，通过自主创新或者技术创新进行产业升级。国家谈及创新，只是指明方向，但是具体如何创新，企业并不明晰。在此仍然需要 CIO 的参与，CIO 也是创新的主体。很多 CIO 认为，自己是一个辅助的群体，不可能成为创新主体。其实创新并非创造，创新亟需 CIO 通过对现有成功的模式进行二次创造，通过 IT 技术优化企业流程以及商业模式，支持企业的全球扩张策略。在这一领域，没有人可以替代 CIO。CEO 忙着管理，COO 忙着运营，CFO 忙着财务，能承担这一职责的只有 CIO。我相信未来 510 年里，中国一定会出现这样的 CIO 群体，具备这一能力的 CIO 也一定是市场上最紧俏的 CIO。（谢康为中山大学信息经济与政策研究中心主任、教授）
