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1、文化的定义：笼统地说， 文化是一种社会现象，是人们长期创造形成的产物。同时又是一种历史现象，是社会历史的积淀物。确切地说。文化是指一个国家或民族的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式、文学艺术、行为规范、思维方式、价值观念等。东方文化：东方文化是指世界东方即整个亚洲和非洲北部的国家和地区的文化，它包括中国文化、 印度文化和阿拉伯伊斯兰文化。这三大文化体系各有特点，差异也很大， 但也有一些属于共性的特点：第一，怀旧情感浓重。东方人的思维特别重视承续性，先人如何说，祖宗如何说，是东方人普遍比较重视的。古代东方先民直观思维的遗风，很容易使人们把远古初民与想象中的神明连结到一起，并加以理想的描绘，
2、涂上一层神圣、贤明的光圈。第二，注重神（天）人合一，物我相混。由这种天人合一、物我相混的思维定式而形成一种模糊的世界观，它有利的一面是为人类认识的发展准备了宏深的条件，表现出人类灵性的一种自然状态， 容易产生由人及物， 由爱人到爱物的激情， 有利于和周围自然环境的协调，不利的一面则是往往限制了人对外部世界的认识和改造，不容易激发出科学技术的发明。第三，神秘主义色彩浓郁。这种神秘主义贯穿在东方人对神人之际、天人之际、自然与文化之间的关系等等方面。它通过非常规的认识途径来昭示存在和生命的意义，提示人生真谛， 它们对于直观和体悟的过分强调，往往使人们从感觉出发而最终又摆脱感觉经验。尽管这样， 神秘主
3、义还是从负面反衬出人类追求真善美的信心和理想，而且， 只要社会尚未达到理想的美好境界，人类受到社会变化的压力，自然有一种对精神慰藉的需求，获取理想的补偿。第四，重感悟而轻理性。在宗教气氛非常浓郁的东方世界，流行着创世说、启示真理说、灵魂不死说等非理性主义产物，是通过直观、 内省、 神秘主义的个人体验而获得的一种认识。西方文化：西方文化常被认为起源于古希腊和罗马帝国的印欧人。西方文化也根源于斯拉夫人还有北欧的日尔曼人及凯尔特人的文化，这些文化是形成欧洲的重要推动力量。西方文化的共同点有：第一，法治。法治是一个文明社会的核心观念，是从罗马继承来的。中世纪的思想家曾详细阐述过自然法的思想，君主应当根
4、据自然法来行使他们的权利，而普通法的传统则在英国得到了发展。第二，个人主义。西方人强调突出自己, 从其姓名就可以看出, 西方人的姓名是先名后姓, 而不像中国人那样先姓后名。西方人重视通过个人奋斗来发展自我, 只有个人得到充分发展才有社会的充分发展。个人主义思想及个人本位主义强调个体的独立意识和创造意识, 对个人主观能动性的发挥和个体创造价值的实现有积极意义。西方民族以个人为本位, 即以人为本、 以人为中心 , 注重个体、 人格和尊严 , 强调个人自由、 个人权利 , 通过个人奋斗和竞争来确立自我价值。第三，科技发展。西方社会的一大特色就是致力于科学与技术，并善于创造新加工、新材料，进而形成新产
5、品。正是在西方，蒸汽机得到了发展，并被应用于工厂，以产生电力。四冲程循环和内燃机的发明和前期发展也都发生在西方。核电站则发明于芝加哥。发电机、变压器、马达以及电灯，可以说几乎所有熟悉的电器，都源自西方。新的通讯设备与系统，比如电报、电话、传真、海底电缆、无线电以及电视、通讯与导航卫星、因特网、万维网，这些都可以归功于西方。以明基收购西门子为案例看不同文化对管理的影响：2005年6月8日，明基高调宣布收购德国西门子手机部门，一跃成为全球第四大手机制造商。根据收购协议，自2005年10月1日起明基有权使用西门子品牌5年及拥有西门子在2.5G和 3G的28个核心专利，接手其在德国、巴西、中国的三个生
6、产基地，并成为全球大型运营商沃达丰、德国电信等的合作伙伴。另外， 西门子还补贴给明基2.5 亿欧元补偿外加0.5 亿欧元的投资。紧接着， 2005年10月，明基与德国西门子手机部门合并成立新公司并开始运作。在明基收购西门子后， 业务呈现上升态势，并且一度是世界IT 界成长迅速最快的明日之星，无论从西门子的老品牌还是明基的新品牌、无论是西门子赞助世界最佳足球俱乐部皇马还是明基牵手世界最好的球员罗纳尔多，明基西门子，在“新婚”之初都表现了强大的上升势头，西门子的深厚底蕴和德国工艺的严谨，使得明基获奖达9项之多，这是并购前明基获得的总奖项的 3倍。两家公司也乐观地表示，这次合并是一次“生命的完美互补
7、”。 与收获相比，明基电通付出的是令人不寒而栗的巨额隐形成本。首当其冲的是接手后西门子手机部门至少长达一年的亏损。 若西门子手机部门不能立即止血，以2005年第一季度西门子手机部门亏损的1.38 亿欧元为准， 估计接手后一年的亏损额为5.52 亿欧元。 这是明基电通在与西门子集团谈判时的最大筹码， 也是接手西门子手机部门后的最大考验。如果明基电通并购西门子手机部门后不能有效整合、发挥协同效应，其面临的将是无尽的烦恼。而那时若要处置手机部门，选择继续整合、关闭或者出售，每条路都不是坦途。明基收购西门子失败原因分析第一， 中德文化差异。 一方水土养一方人。 地域差异引起人们在思想观念, 行为方式
8、, 管理程序 , 组织沟通 , 决策等各个方面的差异, 更使得根植于文化中的价值观也会随之不同, 不同的行为习惯无可避免。例如德国企业员工每天习惯下班了就是再见, 让他们星期天做事情困难很大。虽然明基现在也在努力改变这种作风, 他们也在慢慢地接受明基的企业文化, 但这会是一段很长的路。第二，缺乏明确的价值体系和价值观念。当企业陷入跨文化的境地中, 很需要确定出一个明确的价值体系, 构建一个统一的企业文化。明基和西门子的企业文化非常不同: 一个以生产消费电子产品为主, 一个以生产大型电气设备为主。前者是从代工起家, 走上代工与品牌结合的道路, 强调创新和速度; 而后者是百年老店了, 手机业务剩下
9、品牌的光环但文化依然强势 , 强调可靠与程序。 面对这样的局面, 构建统一的文化将他们融合绝对是一个巨大的挑战。第三，权力处理方面在公司整合过程中, 集权、分权等的具体处理是重要事项, 它将影响企业的正常运行以及军心稳定。在明基收购西门子前, 李焜耀曾派出15人的团队到德国, 在每个部门安排台湾总部主管, 试图加速整合。但有消息人士透露, 部分主管与德国员工方面一开始便出现了争执。这使得整合速度不快, 效率不高 , 也成为失败的原因之一。第四，缺乏跨文化素质人才许多中国企业至今仍是十分年轻的, 刚走到国际的轨道上, 需要不断有经验丰富并具有跨国管理能力的人才注入, 从而使之走得更快更远。而到目
10、前为止, 人才仍是许多企业的大问题。例如在TCL 失败的案例中, 从它全球招聘的行动中就可以看到其缺乏国际化人才的软肋, 它没能在国际化发展中做好有前瞻性的人才储备。而对于明基, 许多华人直接过来上班, 他们英文很好, 也拥有中国特色, 在文化的接轨和传播上面都比较好。但是两地教育系统还是产生一定行为模式差异, 无法完全一样。第五，员工去留问题。 目前的许多中国企业经常通过并购国外公司从而进入国际市场。这样母公司和子公司的员工都面临着各方面整合的问题。例如在联想并购IBM 中, 最大的挑战就是留住美国员工。双方员工收入存在的差距过大还易造成国内军心不稳。对于明基 , 它收购西门子后 , 一直都
11、在亏损, 原本计划两年的亏损额度在一年就消耗殆尽。于是明基选择裁员近 2000 名, 希望避免破产厄运。而这更是激发了德国工厂员工的火气, 他们不断扮演受难者角色 , 不时传来罢工抗议行动, 损害明基在欧洲的品牌形象, 并开始动摇台湾以及德国投资人的信心。中国企业如何应对跨文化管理：（这里可以挑选用吧）第一，认识文化差异, 建立共同的价值观。不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的, 消除差异的方法也就不同。只有识别文化差异, 才能采取针对性的措施。 同时在此基础上, 企业建立起共同的价值观。共同的价值观是整个企业文化的总基调。一旦在企业内部形成了基本价值观, 就能影响甚至
12、确定国际企业文化中的各个层次。当价值观成熟后, 将充分激发员工的觉悟, 淡化甚至忽视文化冲突, 极大地提高企业的凝聚力, 使得不同文化背景的员工因企业的微妙诱导而与集体联动互动。第二， 促进跨文化交流, 培训管理人员。 让各个层次的员工各方面进行充分的沟通交流, 同时注意企业中非正式组织内双方员工工作和情感信息的有效互通。不断的沟通使得双方信息交流、 意见反馈的畅通无阻, 从而增进不同文化间的理解。而培训也是最基本和有效的手段。 例如文化敏感性训练, 采用多种方式有针对性地使员工在短时间内就能够达到基本的跨文化工作管理的标准。当然在这个过程中, 注意实现有效的管理也需要重视激励作用。第三，实行
13、人才本土化战略。它不但能有效降低向东道国派遣高级管理人员的成本, 还能充分利用东道国相对低廉的人力资源。该战略应包括企业的主要劳动者和管理者的本土化, 通过本地化 , 企业能够更好地克服由文化背景和语言思维上的差异引起的种种障碍, 利用本地职员良好的人际关系, 顺利打开市场 , 拓宽销售渠道 , 大大降低交易费用和信息成本。在全球经济一体化格局逐渐形成之际, 跨国企业要想在其国际化进程中站稳脚跟, 必须具备强大的核心竞争力, 而核心竞争力的提高与其跨文化管理水平息息相关。明基只是众多中国企业的一个缩影, 从它的身上中国企业也能得到一些启示。我国企业的跨文化管理时, 应建立在充分了解本企业文化和国外文化的基础之上, 顺应企业文化由单一性文化向跨国文化发展的必然趋势, 认识到文化差异对企业经营的种种不利影响, 从而选择适合企业自身的跨文化管理模式, 使不同的文化达到最佳的结合, 形成自己的核心竞争力, 在国际市场更好地发展。
