高级人力资源管理师简答和技能题目汇总

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1、高级人力资源管理师简答和技能题目汇总高级人力资源管理师简答和技能题目汇总第一章 人力资源规划1、人力资源战略规划的基本概念（P15）人力资源战略通常指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方 向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定 位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。因此，人力资源战略规 划定义为：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行 系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、 利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。2、业务战略的定义（P18）也称竞争战略、经营战略，一般是指在单一生产经营的

2、企业中，为了生存 发展和赢利，实现总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优 势、提高整体绩效等问题所作的战略决策。3、人力资源战略规划的主要影响因素（P25）（1）外部因素： 劳动力市场的完善程度 政府的劳动法律法规的健全程度 工会组织的作用（2）内部因素 企业文化（分为：家族式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化、 官僚式企业文化） 生产技术 财务实力4、人力资本的含义和特征（P69）（1）人力资本的含义：是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人 的知识、技能、健康等综合的价值存量。也就是说，人力资本是体现在人力资 源身上的以人力资源的数理和质量表示的一种非物质资本。人力

3、资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、 技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价 值的增值。人力资本是一切资本中最重要、最宝贵且最具能动性的资本。（2）人力资本具有的基本特征是：人力资本是一种无形的资本 人力资本具有时效性 人力资本具有收 益递增性 人力资本具有累积性 人力资本具有无限创造性 人力资本具有 能动性 人力资本具有个体差异性5、人力资本管理与人力资源管理的关系（P72）（1）共同点：两者都是对人的有效管理。（2）区别：管理

4、对象范围不同：人力资源管理是经理人员对员工的管理，对象不含经理人员；人力资本管 理是对人力资本的激励和约束，对象含经理人员；管理重点不同：人力资源管理不重视区分人的价值大小；人力资本管理更强调人的价值大 小的差异，更重视高存量的人力资本所有者及对其管理；对员工地位的看法不同：人力资源管理认为员工是物质雇佣者；人力资本管理认为员工是投资者。6、企业集团人力资本管理的内容（P76）（技能）（1）人力资本战略管理（2）人力资本的获得和配置（3）人力资本的价值计量（4）人力资本投资（5）人力资本绩效评价（6）人力资本激励和约束机制7、企业集团人力资本战略的实施（P82）（技能）战略实施是将企业集团人力

5、资本战略转化为实际行动的过程，这过程有 4 个相互联系的阶段：（1）统一认识阶段。人力资本战略的实施首先必须使企业发展与员工的期 望达成一致，否则任何战略都难以实施。（2）战略的计划阶段。将人力资本战略分解成几个实施阶段，每个阶段都 有分阶段目标、相应的政策措施、部门策略以及相应的方针。要制定出分阶段 目标时间表，对各个分阶段目标进行统筹规划、全面安排。（3）战略的实施阶段。与以下五个因素有关：集团公司及成员企业各级管理者的素质组织结构企业文化和价值观资源分配计划控制与员工激励制度（4）控制与评估阶段。这一阶段主要包括：建立控制系统、监控效益和评 估偏差、控制及纠正偏差。第二章 招聘与配置1、

6、胜任特征模型（P90）（1）定义：胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群 中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析， 最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。（2）分类按运用情境的不同可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。按内涵的大小分为六种类型：元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内 部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。按结构形式的不同分为指标集合式模型和结构方程式模型。（多选 P91）（3）相关观点建立的模型越具体，所花的时间和费用就越多，模型的通用性就越弱， 并且可能阻碍其他创新方式和途径的出现和发

7、展。模型中的行为描述的具体程度如何确定，取决于预定模型的用途、建模 成本预算、掌握信息的大小，以及组织的其他实际情况等因素。岗位胜任特征模型是增强企业核心竞争力，保持员工绩效不断增长的动 力源。（单选 P94）建立模型时既要考虑该企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级 “不重叠、能区分、易理解”的建模原则。（单选 P97）2、公文筐测试（P110）（1）定义：公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证 明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、 处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。（2）公文筐测试的特点： 适用对象为中高层管理人员，它可以帮助

8、组织选拔优秀的管理人才；从技能和业务两个角度对管理人员进行测查；对评分者的要求较高。考察内容范围十分广泛。情境性强。（3）常见的测评维度有 7 个：个人自信心、组织领导能力、计划安排能 力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。3、人才选拔的程序和方法（P136）（1）筛选申请材料申请材料主要包括简历、应聘申请表等，对应聘者填写的各种申请表进行 审查是人员选拔的第一步。（2）预备性面试预备性面试的目的是确定应聘者的工作能力、工作经验是否符合岗位要求（3）知识技能测试（4）职业心理测试从心理测试阶段起，部门经理开始介入人才选拔过程（5）公文筐测试/结构化面试，结构化面试的主要功能是

9、优选。（6）评价中心测试，将被试置于一个逼真的模拟工作情境中，采用多种测 评技术来观察和评价其心理、行为表现。（7）身体检查（8）背景调查，通常是由用人单位通过第三者对应聘者的情况进行了解和 认证。通常包括应聘者的教育情况、工作经历、个人品质、工作能力等。4、评价中心测试（P138）（1）评价中心测试方法将被试置于一个逼真的模拟工作情境中，采用多种 测评技术来观察和评价其心理、行为表现。（2）评价中心的主要特点是情境模拟性。结构化面试是评价中心的主要办 法之一。（3）评价中心的测试方法包括：心理测试、公文筐测试、结构化面试、无 领导小组讨论、情境评价、角色扮演、演讲等。5、流动、晋升、调动管理

10、（P139）（1）流动：按流动范围，可将人力资源分为国际流动和国内流动两种；按 流动的意愿，可将流动分为自愿流动和非自愿流动；按人力资源流动的社会方 向，可将人力资源流动分为水平流动和垂直流动。 企业层次的流动可以分为流入、流出和内部流动三种形式。（2）晋升：员工在组织中由低级岗位向更高级级别岗位变动的过程。晋升的作用：减少雇用新员工所耗费的人力、物力和财力，节约一定时间和管理成本；最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性；可以使企业各类人才的晋升路线保持顺畅通达，避免各类专门人才的流 失；有利于保持企业工作的连续性和稳定性。不足： “近亲繁殖”不利于专业人才的更新，因循守旧，不利于管理

11、方式 方法的变革等，在企业员工关系中，员工晋升是其中最容易引发纠纷和摩擦的 一个方面。晋升策略：以员工实际绩效为依据的晋升策略以员工竞争能力为依据的晋升策略以员工综合实力为依据的晋升策略实施晋升应采取的措施：管理者应强调企业内部晋升政策鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己负责的部门。建立并完善工作岗位分析、评价与分类制度企业定期公布内部岗位空缺情况采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为企业员工晋升过程的正规化（3）调动：员工调动可以满足企业调整组织结构的需要。员工调动可以使晋升渠道保持畅通。员工调动可以满足员工的需要。员工调动时处理劳动关系冲突的有效方法。员工调动是获取不同经验的重要

12、途径。6、工作岗位轮换的好处（P149）单一的工作内容天长日久会令人厌倦，效率下降，工作轮换能唤起员工 的工作热情。岗位轮换是一个学习过程，它能使员工全面了解整个生产流程，增进对 其他岗位的了解，增强合作意识。岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会。岗位轮换可以改善团队小环境的组织氛围，舒缓因为工作关系在员工之 间所出现的不和谐、不团结的现象。对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地降低职业伤害和 各种职业病的发生率。第三章 培训与开发1、员工培训开发系统的总体设计（P161）（1）需求分析系统包括 7 方面：考核结果、主管反映、员

13、工面谈、问卷调查、客户反映、高 层战略部署、重要事件和问题（2）规划系统包括 6 方面：主要内容、培训课程、时空选择、资源配置、师资确定、组 织机构（3）实施管理系统包括 4 方面：时间地点、教材经费、保障资源、运行监控（4）评估反馈系统包括 4 方面：实施过程评估、教师教材评估、组织管理评估、成果应用反 馈2、企业员工培训开发规划的制订程序（P170） 需求调查，形成分析报告 结合企业战略，确定培训目标和主要任务 明确主要类型员工的培训内容和目标 形成初稿 全方位征求意见 主管领导审阅 各部门根据规划要求，制订年度培训计划 人力资源部门审核各部门年度计划 年度检查和评估3、年度培训计划的内容

14、（P171） 培训组织机构的建设（架构调整、人员配备、考核管理体系等） 培训项目的运作计划（实施什么项目和类别、时间、费用等） 资源管理计划（讲师、教材、设施、费用等） 年度培训预算 培训开发机制建设4、学习型组织的特征、构建内容和核心概念（P178）（1）特征愿景驱动型的组织组织由多个创造型团队组成扁平型组织组织的边界重新界定注重员工家庭生活与职业发展的平衡领导者扮演设计师、仆人和教练善于不断学习具有创新能量（2）构建内容彼得圣吉的第五项修炼自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考（3）核心概念动机，对成为学习型组织的渴望行动，切实地去做反馈，提出、接受并采纳对行动的建议反省，思索学

15、习应当如何展开，尤其是下一阶段如何更有效地学习5、发散思维与收敛思维的区别和联系（P186）（1）发散思维：又称扩散思维、辐射思维或多向思维，是指人在思维过程 中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维 过程。类别：逆向思维、横向思维、颠倒思维（2）收敛思维：又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维，是一种 寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心。（3）区别：思维指向不同；作用不同，收敛思维是一种求同思维，要集中各种想法的精华；发散思 维是一种求异思维，在广泛的范围内搜索，把各种可能都设想到。（4）联系：两者是辨证关系，有区别，有联系，既对立，又统一。没有

16、发 散思维的广泛收集，多方搜索，收敛思维就没有了加工的对象；没有收敛思维 的认真整理，发散思维的结果再多，也就成了废料。6、想象思维与联想思维的区别和联系（P187）（1）想象思维：是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进 行加工、改造或重组的思维活动。类别：无意想象、有意想象（再造型想象、创造型想象）、幻想型想象障碍：环境方面障碍、内部心理障碍、内部智能障碍（2）联想思维：是指在人脑记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生 联系的一种思维活动。（3）共同点：都可以呈现为非逻辑形式；都属于形象思维的范畴，可借助于形象展开；互为起点，联系和想象都可以同时展开。（4）区别：记忆表象：联想只在记忆表象之间进行，想象可超出已有的记忆表象范 围；思维立体：联想思维的操作过程是一维的单向的，想象则是多维的立体 的；思维空间：联想思维的空间是封闭的有限的，想象则是开放的无限