控制高管薪酬管理

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1、控制高管薪酬管理控制高管薪酬管理无疑，股东和公众已经对高管薪酬制度失去了信心。自澳洲MFS 公司在倒闭的几个月前支付了数百万澳元的业绩奖金之后，澳洲电讯在股价下滑时向其前首席执行官 Sol Trujillo 支付了四千多万澳元？这些昂贵的突发事件再一次激起了公众对于高管贪婪感的愤怒。但是，RiskMetrics 治理顾问公司澳新研究部主任劳伦斯（Martin Lawrence）并不认为是高管们的高薪造成了糟糕的结果，制度性风险当然存在，但还有其他问题，薪酬只是一个现象而非原因。Roy Morgan 调查公司收集的数据表明，只有 16%的澳大利亚人认为首席执行官拥有高度的道德感和诚信度。另外两项

2、调查显示，90%的人认为 CEO 的薪酬太高，75%的人认为，政府应该对他们的薪酬设立上限。虽然澳洲政府不太可能设立薪酬上限。但去年，澳洲生产力委员会（Productivity Commission） 就高管薪酬问题提出了一些建议，对此，政府已经做出了回应。严控优厚解雇费澳大利亚审慎监管局（Australian Prudential Regulation Authority， APRA）已经制定了薪酬指南。另外，澳洲政府已经开始严格控制优厚解雇费（golden handshake）和猖狂的解聘费，规定这些费用不得超过一年的基本工资（但不包括股票期权和其他工具） ，并要经股东同意。生产力委员会的

3、报告发现，20 家最大公司的 CEO 平均年薪大约为 720 万澳元，这是澳大利亚平均工资的 110 倍。而紧排其后的20 家大公司的 CEO 年薪要少三分之一，约为 470 万澳元。在金融危机前的那些年，前 300 家公司所披露的 CEO 报酬增长原因几乎都是激励工资的增加。该委员会承认，有些报酬超出正常范围。前 100 家公司有 20% 在去年的股东大会上遭到了股东的强烈抗议。普华永道的调查数据显示，澳交所 100 指数所含公司中，21%的公司薪酬报告得到股东的支持率不足 80%.这表明，20%以上的股东对薪酬决议投了反对票或弃权，或没有委托他人代投。然而，这个结果已经比上年有了改善。金融

4、危机的影响毫无疑问，金融危机对薪酬是有影响的。普华永道一篇名为我们如何重建对高管薪酬的信任的调查报告显示，前 100 家公司中有三分之一已经宣布：为了对 2009-2010 年度的薪酬进行复审，固定工资将被冻结，奖金也要下调。大约有 21%的公司按计划数额或超过计划数额支付了奖金，而 2008 年这个比例为 45%.除了奖金更低外，许多高管也没有从股票期权挣到钱，因为股票价格比 2007 年更低。罗宾逊（Michael Robinson）是 Guerdon 公司的董事，负责帮助客户的董事会调整薪酬政策，并教他们如何让股东参与意见。他说：有些公司喜欢某个特定指标，如每股盈利增长，但对杠杆比率控制

5、不力。它们必须确保对杠杆比率和产生那些盈利的资本成本有充分的控制。目前，澳交所 100 指数公司约有 70% 将年薪与股东总回报（包括股价和与同行业绩水平有关的股利）挂钩。它们这么做已经有 56 年了。与 90 年代相比，这个变化相当大，因为以前不管投资者的回报如何都会发放少量的股票期权。如果股价上升，高管就可以行权，而全然不顾股东或公司的利益。然而在澳洲，将薪酬与参考其他公司的股东总体回报挂钩存在一个问题，那就是，可比较的公司数量太少。罗宾逊说：比较股价总数是最普遍使用的衡量方法，但如果你要比较的公司属于完全不同的类型，那这种指标就有点像彩票。然而，有时候公司与一群直接竞争对手 比较相关股东

6、回报，那么这种指标就很有相关性。澳洲银行是公司直接与竞争对手进行比较的好例子。四大银行中的每一家都在与其它三家和 10 至 15 家金融服务公司、保险公司进行竞争。大银行有寿险业务和其它保险业务，也有基金管理和养老金业务。罗宾逊说，许多资本密集型公司现在都将薪酬与经济利润或扣除包含风险的资本成本之后的利润进行挂钩。风险越高，回报也就越高。例如，如果某公司在 扣除 12% 的资本成本后仍给股东带来 回报，那么高管就可以挣钱了。三种应对措施在澳洲，公司对金融危机有三种应对措施。是那些顺利度过金融危机且毫发未伤的公司。对它们来说，业务照旧。这类情况最好的例子是 Origin 能源公司，它在二月份宣布

7、其主营利润增长了 28%，达到 3.55 亿澳元。应对措施是，公司制订战术性回应，包括冻结高管的基本工资增长，不发奖金等。但是，它们几乎都继续发放奖金，很少有高管拿不到奖金。这类公司包括 Westfarmers 和大银行。应对措施是，公司进行重大变革，但并不只是应对金融危机。这类公司不多，澳大利亚只有 34 家。大多数澳洲公司属于第二类。第三类公司的最好例子之一是麦格理银行（Macquarie） 。它在全球金融危机股价下跌的情形下改革了薪酬体系，提高了权益资产的比例，降低了高管薪酬的现金比例，这反映了用长期激励取代短期奖金的全球趋势。麦格理银行表示，它们将提供 3.5 亿澳元的股票作为奖金支付

8、给高管。这些股票将根据麦格理集团员工保留权益计划进行购买和持有。这样做很重要，因为它建立了一个以股票为基础的长期激励制度，从而能够化解股东对高管薪酬过高的愤怒。这一改革已经得到股东批准，其本意是为了避免监管机构在金融危机后可能对银行高管薪酬进行整治。改善薪酬体系公司治理顾问雷格南（Regnan）的分析显示，澳洲国民银行和Pacific Brands，在改善薪酬体系方面已经采取了一些措施。澳洲国民银行对其高管薪酬计划尤其是短期激励计划做出了更为清晰的披露，使得其在雷格南的排名中得到提高；Pacific Brands则因为更清晰的短期激励披露以及为短期和长期激励制定了更好的业绩指标 ，而改善了排名

9、。短期激励是以业绩为基础的奖金，为期12 个月。也就是说，达到目标后才能发放奖金。然而，就目前而言，制定长期激励计划的公司还是极少数。如果它们是出于战术原因才这样做的，那么随着澳洲经济发展速度的回升它们很可能会滑回去。雷格南公司的董事总经理马萨（Erik Mather）说，公司都应该像麦格理银行那样做并转换到基于权益的高管奖金才有意义，因为它使股东和管理层之间产生了更为真实的一致性。马萨说，如果股东是通过权益来获得报酬，对高管也是做同样安排，那么，你可能会看到更加相似而非不相似的回报经验。然而，关键的问题在于，股东和高管有着不同的时间表。根据澳洲税法，授予股票的时限为 7 年。但马萨认为，这个

10、时限应该延长到 10 年，然后再让高管获得股票。如果你采取一套欺骗方案或行为以获得报酬，7 年内应该会暴露出来。在这 7 年期间，事情会比较公平。虽然这不是一个完美的解决办法，但比我们现在的制度要好得多。安永会计公司人力资本部合伙人霍根（Mike Hogan）说，董事会都在认真考虑薪酬问题，并比过去要花更多的时间了。许多基金管理者和机构投资者将会考虑如何采取 APRA 指南这项指南适用于银行和普通保险公司，包括将业绩奖金支付推迟到业绩可以计量的时候，并禁止高管将其风险与公司股票和期权对冲，从而将其延伸到更广阔的市场和其它行业。霍根表示，其它上市公司也将遵守这项指南。现在的问题不是谁必须执行这项

11、规定，而是那个公司会被机构投资者问到这个问题。这可能包括任何有机构投资者的上市公司，因为机构投资者十分清楚金融服务领域的发展动态。译/ 章海贤时间管理（Time Management） 目录1 什么是时间管理 2 时间管理方法 3 最新的时间管理概念-GTD 4 时间管理的十一条金律1 5 时间管理案例分析 5.1 案例一:浅谈高校管理者的时间管理2 5.2 案例二：时间管理的小故事3 5.3 案例三：时间管理华为成功之宝4 6 几款在线的时间管理工具 7 参考文献 什么是时间管理时间管理是有效地运用时间，降低变动性。 时间管理的目的：决定该做些什么；决定什么事情不应该做。 时间管理最重要的功

12、能：是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。一、无法管理外在的要求？应接不暇 主管最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。 担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工作有很大的一部份需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部份。你可以排定某些时段做为你的工作空挡，当有人临时找你需要讨论事情时，告诉他，你这会儿忙着呢，不急的话儿，在你的空挡时间再来详谈。 时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录；第二代就需要事先的计划和准备；第三代会根据你对任务的理解排列优先顺序。到了第四代，就是分工合作的授权管理。 二、做事没有方法？阅历 我们常运用自

13、己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法。 完成一件事情，可以有许多方法，关键在于你能否找出最快速的方法。不要毫不考虑的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情？ 三、周围干扰因素？自控 周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因素。 编辑时间管理方法（一） 、计划管理 关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。 待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序

14、，确认完成时间，以突出工作重点。要避免遗忘就要避免半途而废，尽可能做到，今日事今日毕，干一起了一起。 待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。 待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一上班就做） 、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。 每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月工作计划；每周周末作出下周工作计划 （二） 、时间“四象限”法 著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：

15、既紧急又重要（如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等） 、重要但不紧急（如建立人际关系、新的机会、人员培训、制订防范措施等） 、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等） 、既不紧急也不重要（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等） 。时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工作质量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必要的。要把

16、精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。一个好的方法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。 时间管理之重要事情 如何区别重要与不重要的事情? 1、会影响群体利益的事情为重要的事情； 2、上级关注的事情为重要的事情； 3、会影响绩效考核的事情为重要的事情。 4、对组织和个人而言价值重大的事情为重要事情。 （重大包括金额和性质两方面。 ） 该时间管理方法常常被以如下图式表示： 1、对重要和紧急的事情当然是立即就做 2、而对不重要不紧急的事情不做 3、平时多做重要但不紧急的事情， （因为这是第二象限，常常被称为第二象限工作法） 4、对紧急但不重要的事情选择做。 （三） 、有效的时间管理 美国管理学者彼得德鲁克(PFDrucker)认为，有效的时间管理主要是记录自己的时间，以认清时间耗在什么地方； 管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间； 集中自己的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。 （四） 、时间 abc 分类法 将自己工作按轻重缓急分为：a（紧急、重要） 、b（次要） 、c（一般）三类；安