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1、探索民企经营管理的正确思路探索民企经营管理的正确思路邓肖生2006-03-16东莞市的民营企业生长在改革开放的沃土里，成长在当地外源经济优异的环境中，经历十多年发展，已成规模。不少企业完成了资本原始积累，进入到二次创业中去，进行产业结构优化升级、提升竞争力。但是，在做大做强的前进路上，常常遇到很多问题，其中经营管理的思路，更需要摆正位置。因为经营是企业制定大政方针的主体，管理是执行方针政策的行为，经营管理的思路建立在正确的基础上，企业才能有所作为地发展下去，思路的正确性产生了成功的合理性和必然性。这是我们普遍关心和重视的问题，就此谈谈个人的观点，与企业家们共同探索。一、学习先进理论、借鉴经验成
2、果，吸纳传统文化精华，走自己的路理论是人们从实践中概括出来的知识。源于实践，又服务于实践。西方资本主义三百多年的发展历程，是在市场经济理论指引下发展起来的。这个理论，创造了西方工业与科技的文明，推动了资本主义社会的经济发展。16 世纪中叶，资本主义的形体进入了人类社会的视窗，朦胧的市场经济走进了时代的潮流。工业行动、商品流通、货币交换产生新的概念，怀育了市场经济的盟芽。17 世纪中叶，资本主义社会第一次进行了产业结构转型。从工场手工业向机器制造业过渡。封建保守的思想残余和重商主义的消极，迷雾了资本主义的发展。英国早期经济学家，亚当斯密创立古典政治经济理论体系，发表了国富论一书，论证了资本主义的
3、制度比封建制度更能促进生产力的发展和国民财富的增长，消除了阻碍资本主义经济发展的思想疑虑。20 世纪 30 年代初，整个资本主义世界陷入了政治、经济的危机，爆发了一场空前严重的经济灾难。美国的情况最为严重，经济倒退、市场萧条。为了摆脱危机，德、日、意等国走上了法西斯军事经济的道路。这是二次大战的直接根源。整个资本主义的市场经济濒临崩溃。当时以法国经济学家萨伊定律为基调的新古典学派的经济理论已无法解释这场灾难的原因所致，更无法提出有效救治危机的药方。这时候，英国经济学家凯恩斯深入地分析了这场危机的前因后果，提出了凯恩斯主义的经济政策主张；有效需求，国家调节，宏观管理的财政政策和货币政策。凯恩斯的
4、理论，使西方的这场经济危机走出了困境。科学管理理论之父泰勒，1911 年提出了“资方和工人的紧密、亲切和个人之间的协作，是现代科学或责任管理的精髓。”的新观点。他的理论为管理文化打下了基础。西方近百年的管理历程是新的理论否定旧的理论、新的先进否定旧的先进的历程。源源不断的理论创新为西方社会的经济发展和企业的经营管理提供了理论的指导。理论与实践的结合，给西方带来了一个工业文明、科技文明的社会。同时，也为东方带来了一个光明的新中国。20 世纪初，以孙中山领导的辛亥革命，先后进行了 12 次起义，最终未能取得彻底胜利。他临终前告诫同胞：“革命尚未成功，同志尚需努力。”截止辛亥革命前，上溯到 1840
5、 年的鸦片战争，中国人民反封建、反殖民、反侵略的斗争没有停止过，没有换来成功的果实，失败的原因：就是没有找到正确的思想理论武器。1921 年中国共产党建立，从她诞生那天起，就显示出无比旺盛和强大的生命力。因为她从马克思主义的共产党宣言中，找到了救国救民的伟大真理。毛泽东把马克思主义的基本原理与中国的具体实际相结合，使中国革命取得历史性胜利。中国人民在新民主主义的革命斗争中，选择了毛泽东思想的先进理论，取得了胜利；在改革开放、强国富民的经济建设中，选择了邓小平理论，取得了前所未有的巨大成就。江泽民集中了全党的智慧，提出了“三个代表”的重要理论。全面、系统地阐述了党的先进性，受到全国人民拥护和支持
6、。奠定了党在新时期指导人民革命和建设实践的理论基础。关于我国企业管理的课题，朱镕基在一次讲话中说：“我们国家现在缺少的是博古通今，既懂国外的经营管理、又懂中国的孙子兵法、又懂共产党宣言的企业家。”他要求我们的企业家要懂理论、懂文化、懂战略、有道德、要爱国。海尔总裁张瑞敏善于吸纳中华民族传统的文化精华，谙练地应用到企业的经营管理中去。他说“老子帮助我确立企业经营发展的大局观；论语培育我威武不能屈，贫贱不能移，勇于进取，刚健有为的浩然正气；孙子帮助我形成具体的管理方法和企业竞争谋略。”海尔就是“海纳百川，有容乃大”的写照。他推崇老子的道德经读无数遍。“天下万物生于有，有生于无。”悟出了智慧的火花：
7、无形的东西比有形的东西更重要，文化就是灵魂，企业没有文化就没有灵魂。而文化是无形的，力量是无限的。张瑞敏对中外的管理理论、经验成果，苦学善用，弃其糟泊取其精华、洋为中用、古为今用、学习老一辈革命家，“一切从实际出发，实事求是。”的科学认识论和正确的工作态度，创造了一条拿来主义和自创主义相结合的企业经营管理新型的思想路线，制定了符合国情和自身发展要求的管理模式：日本管理经验（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。学习和借鉴的目的在于有效地运用，既要拓宽思路，又要独僻蹊径。张瑞敏对海尔经营管理操作的行为进行统一概括，文化润色，深化主题。如：“
8、文化先行”是力量之源；“敬业报国、追求卓越”是企业精神；“日事日毕、日清日高”是管理之道；“高标准、精细化、零缺陷”是兴业之本等等。二、诚信经商 以德立身企业在为社会创造财富和满足需求的同时，本身也是一个承载诚信和道德的平台。在商业的社会里，在市场的竞争中，诚信和道德是企业雨中的“伞”和寒冬里的“火”。诚信者则得天下，道德者则延年益寿。中华民族自古有着童叟无欺、厚德载福的诚实、信用经商的优良传统美德。孔子说：“修身以道，修道以仁”。“大德必得其寿”。有高尚道德修养的人，可获高寿。古人推崇厚德长寿之道，是因为德是诚和信的化身。老子说：“企者不立”。顾名思义，企业就是一个站立着的人。企业要健康长寿
9、，就要修身以诚、修诚以信、修信以德。明哲理，厚道德，诚信的荣誉高于一切，是企业家高尚人格的魅力所在。1990 年，联想集团董事长柳传志为了按期还清银行的贷款，依期兑现合约要求。可是，这时候人民币比值突然间有了变化，合约方不肯按照原先的合同把人民币和汇币进行兑换，而联想如果要按期还款，那么就得损失一百万港币，当时的一百多万港币是联想公司全年利润的一笔大数字。但为了守信，咬紧牙关还是于限期还款了。事后，联想公司在香港银 行界里赢得很高信用荣誉。1994 年，联想公司遇到极大困难，向香港银行贷款受到礼待。这就是你在“风雨”的时候人家送你的一把“伞”。市场经济是法制的经济。企业要融入到市场中去参与公平
10、竞争，如果背离了法律就会遭到制裁；如果背离了诚实和道德就会自然的淘汰出局。企业要想在社会上获得良好的声誉，与团体组织、银行、顾客、消费者、企业之间建立良好关系，在很大程度上，是由诚信和道德来决定的，企业内部要搞好经营管理工作，在很大程度上取决于上层管理者的忠诚度和员工队伍的道德素质水平。麦当劳创始人克罗克对选择管理者的要求和标准是多样和严格的，但最根本的一条就是为人必须诚实，对公司忠诚。很多犯错行为可以原谅，唯独涉及忠诚的内容是绝不可宽恕的。他解释说：“这是基于公司的长远利益和生死的存亡的需要。”企业高层管理人员的忠诚度、道德观直接影响到企业整体的信誉和形象以及在员工心目中的威望。一个缺少忠诚
11、、道德和威望的企业，生命是脆弱的。因此对于诚信和道德，只有崇尚它、维护它，绝不能漠视它。世界 500 强的企业，大多数设有诚信培训教育课程。上到总经理下到员工，无一例外都要定期进行诚信和道德的思想教育培训。他们认为，向世界的市场奉献诚信，是获得更多朋友和财富的来源。新任 GE（通用公司）CEO（首席执行官）伊梅尔特在谈到诚信话题时说：“在 GE，诚信是非常重要的，长期以来，我们发现诚信不仅对于公司的信誉非常重要，而且最终有助于业务做得更加成功。任何一个国家或者一个公司，都想跟可以信赖的人，有透明度的公司打交道。当新员工加入公司时，不论在中国，在印度还是在美国，他们进入GE 后的第一件事就是要进
12、行诚信的培训教育。人们希望在一个有诚信的环境里工作，希望和有诚信的人打交道。”2000年 2 月，美国出版一本新书百万富翁的智慧，作者对全美 1300 位百万富翁进行调查，以为什么会成功作线索展开咨询。结果，调查者中，竞没有一位归结于自身的“才华”，而最普遍的直接回答是：成功的秘诀在于诚信。三、理性认识家族企业与企业家族的转化在谈到企业制度话题，有一种观点认为家族式企业是一种落后的产业形体组织，和“不先进”、“不现代”的名词挂上钩。似乎就是现代企业制度革命的对象。一些经济学的主流观点，也常常呼吁民营企业尽快从家族式企业中脱胎出来，早日进入到现代企业制度中去等等。这些观点是否正确？姑且不去评述，
13、著名学者吴敬连对此有自己的看法。他认为，家族企业合理性的东西还是要保留下来。那么，什么是家族式企业合理性的东西？笔者认为：在市场经济迅速变化的环境中，家族企业的运作，成本相对来说是较低的。一分一毫都是血汗钱，自己的肉当然是心痛。所以家族管理模式以强调重视成本管理而著称，因此在协调生产、管理、制度等方面的成本是较低的。从这个意义上来说，企业组织没有普遍适用的标准模式：现代企业制度也不见得是唯一最好的，美国的安然公司不是也出现问题吗？家族企业也不见得是最差的。创业最讲究的是用低成本去组合资源、启动运作、收到最大效益，而家族企业在这方面的优势是比较突出的。正如长安商会的一些企业家说，在控制成本资源方
14、面，如财务、采购等还是自己的人去操办，心里才踏实些。家族企业是民营企业家创业的主导形式，是资本原始积累的先锋者。企业主凭借家族成员的合力和权威，在创业初期，快速灵活地根据市场情况调配生产要素，打开局面，以血缘关系为纽带形成一致对外的内部凝聚力和向心力，从而取得效益的发展。这时候正所谓是上阵亲兄弟，打虎父子兵。企业人少庙小相对来说，管理与业绩的比值没有发生太多的因果关系。当企业长大了，人多庙大了，诸类问题则显得尤为突出。业绩的起伏，很多情况下是因为管理方面所至，这就是中国民营企业的一种常见通病。其实，家族企业在全世界都很普遍，即使在美国企业，也有 90%以上属于家族企业。财富500 家大公司受家
15、族控制的也在 33%以上，美国公开上市的企业中有 43%属于家族企业。像摩托罗拉、杜邦等都是家族控股的公司；在亚洲，家族企业也相当普遍，日本松下、韩国现代、泰国的四大金融集团等都是家族式企业。这些企业都是全球特大型的国际企业，从家族企业中来，到家族企业中去，事业辉煌，名声显赫。因此家族企业是否一定要转化为企业家族，不能一概而论，也不能盲从效仿。要从自身的实际出发，深思熟虑，要更多地从自身内部环境与外部环境相适应的链接中找出决策的依据，尽最大的努力减少决策失误带来的风险。这是关系到全局性的重大问题，不可掉以轻心。那么我们民营企业在什么情况下保留家族企业或转化企业家族呢？这没有特定的公式，下面我们
16、从中国的“正泰”和泰国的“正大”，一个“转”一个“留”的案例中领悟启发，清晰思路。温州正泰集团是中国民企的大哥大，当家人南存辉一向淡化自己家族企业的影子，不断地稀释自己家族所占的股份。1998 年完成了机制转化，大部分家族成员退出了管理层，70%的股权下放，他自己占 30%。有人称这是“自剪羽翼行为”，他本人认为是“财散人聚”。2003 年正泰 GDP 将突破 100 亿大关，按 30%的比值他仍然拥有 30 个亿人民币的份额，显示了大股东的地位岿然不动。南存辉之所以要把家族企业转化为企业家族，是从自己的实际和背景不同出发的。他本人是修鞋匠出身，读书少，整个家族成员大体如此，家贫身寒。适逢盛世，他 20 多岁便创业，有胆识，路子对，庙子很快就大了起来。来自家族成员的高级管理层，在素质根源与利益支配上的矛盾冲撞较大。尤其是经营管理知识滞后，人才结构偏劣与企业目标产生巨大差距。优秀的人才难成气候，阻碍了企业的发展。南存辉敏锐地认识到，企业在二次、三次创业的进程中，再靠家族成员这个班子领头，企业难有作为。这种情况下，痛下决心，机制转型，走股
