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1、加强工程项目总承包管理的对策思考 前言 加入 WTO 后，国际竞争已日趋激烈，我国工程总承包将如何发展，如何 应对国际化、全球化和经济时代的到来值得深思。本文试图通过对总承包管理 的模式、特点和存在问题等分析，提出加强项目总承包管理的几点对策，以便 更好地同国际惯例接轨，更好地提高项目总承包管理水平。国际上常采用 8 种 项目承包管理模式：平行承发包、工程总承包（又分 EPC、D-B、E-P、P-C 等）、总承包、施工联合体、施工合作体、CM 模式、NC 模式和 BOT/PFI 模式。工程总承包模式因其设计、施工一体化的特点，成为了工程承包的主流 模式和发展方向。CM 模式适用于工期要求紧的边
2、设计、边、边施工的特大型 项目。NC 模式是业主完成初步设计后，转化式的设计、施工一体化工程总承 包管理模式。BOT 模式是、经营、移交的一种投资带总承包管理模式。1 我国项目总承包管理方面存在的主要问题 1.1 总承包组织结构不合理 因长期受计划经济影响，形成了、部门和地区三重割据局面，短期内很难 形成专业协作下的经济规模。行业全方位综合改革的政策还不明朗，如对勘察、 设计单位改制，还未把推进工程总承包作为主导方向等。据统计，35 种新资质 类别中就有 23 种是按部门划分的，这种政出多门的市场准入办法和相互交叉 的管理方式，造成了行业垄断和市场分割，是建筑市场混乱的根源之一。由于 企业组织
3、结构不合理，形成了大公司不大不强，小公司不小不专的局面，具有 一级总承包资质的企业过多，会导致在总承包管理平台上过度竞争，管理水平 较低，利润空间狭小。1.2 对总承包管理模式理解不深，管理体制未理顺 许多人对总承包管理的概念模糊不清，误解较多。有人认为，总承包管理 就是施工费再加管理费，是加大了管理费的“扒皮”承包方式，是皮包公司行 为。“小业主、大监理、总承包”的管理理念未得到根本理解和贯彻。20 世纪 90 年代初期我国引入 FIDIC 条款及欧洲采用的建筑师负责制，使我国企业对 国际承包管理的通用做法有了一些了解，并在国内一些重点工程上收到了较好 效果。但对 CM 模式、NC 模式、B
4、OT/PFI 模式了解还不多，研究不深不透， 这对于我国总承包企业面对加入 WTO 后的机遇与挑战，面对国外承包商的竞 争非常不利。1.3 业主还存在不规范行为 由于业主建设目的、筹资方式的不同，对有关法律法规理解不同，导致有 些业主为避开其限制，把大工程进行肢解、切块和分段招标，出现了压价承包、 垫资承包、随意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等现象，很不利于项目总承包 管理的有效开展。1.4 总承包法律地位不明确，分包市场难以形成 有关总承包法律法规还不完善，工程项目总承包条件下的分包，其外延要 比建筑法和勘察设计管理条例的规定大许多，从市场变化与需要角度 出发，对该项内容的修改，以及对发达国家
5、相应制度的研究、探索和借鉴已刻不容缓。国际大承包商一般没有自己的施工队伍，总承包后将大部分工程分包 给不同专业分包商；而我国规定主体结构工程必须由总承包企业自己完成，这 是对项目总承包管理的开展，分包市场的形成，占领国际和国内市场的严重制 约。1.5 复合型人才缺乏，管理人员素质不高 单纯的土建专业人才多，而掌握新技术、懂外语、知法律和善管理的复合 型人才则严重缺乏；管理人员整体素质也有待提高。2 加强项目总承包管理 加入 WTO 后，一方面，经济全球化为机制灵活的民营企业带来活力；另 一方面，资金雄厚、管理高效的国际承包商将进入我国，总承包企业将面临双 重竞争与严峻挑战。只有充分认识这一点，
6、加快改革步伐，练好内功，积极开 拓国内外市场，总承包企业才能做大做强做好。2.1 调控总承包规模，优化组织结构 调控规模实质上就是调控建筑市场上能进行施工总承包的力量。2001-03 国家发布建筑业企业资质管理规定，提高了一级企业的门坎，以前注册资 本金只要求 3 000 万元，现在是 5 000 万元，并要求净资产不少于 6 000 万 元；另外，取消了 4 级资质企业，只设特级、13 级企业。新资质就位有利于 施工总承包企业的优胜劣汰，同时，也是建立严格的市场准入和清出制度的关 键。明确不同资质、等级企业，只能承担与资质、规模相当的工程。小马不许 拉大车，大马拉小车也要制止。总承包企业应进
7、一步调整组织结构，加强调控 和监管功能，重点做好总承包管理，使总公司成为技术、智力、资金和管理密 集的总承包管理集团。分公司要形成独立产权和资质的专业化施工的民营化或 民营参股公司。应抓住改制机遇，通过政策引导，形成一批具有工程总承包能 力的勘察设计公司，扶植一批资本雄厚、人才集聚、科技领先和管理过硬的国 际型工程公司，参与国内外市场竞争。国家对这些企业要给予一定的特殊政策， 进行纵横向联合，尽快形成大而强的建设管理集团，才可与国际承包商竞争抗 衡。在 WTO 规则条件下，政府要采取一定的保护措施，有限度地、有步骤地 开放建筑市场；国家可实行境外企业市场进入许可制度或对重点建筑企业进行 补贴或
8、保护，以避免境外企业垄断国内总承包市场。2.2 理顺总承包管理体制，明确总承包管理责任 以为依据，明确总分包的责、权、利。总承包对业主负总责，分包对总承 包负责；总承包对分包实行统一计划、组织、协调和监督。只有理顺总承包、 分包、监理和业主四者关系，并清晰各自的责、权、利，才能真正树立起“小 业主、大监理、总承包”的管理理念。分包单位则要根据合同规定，向合同段 派驻项目经理和劳务作业单位，接受总承包管理。总承包单位负责全权处理与 业主的经济关系，为分包单位提供高效、高质量的服务，并对业主全面负责， 配合并接受监理工程师的监督，对分包商进行、质量、费用和安全四大控制。 总承包单位必须具备足够的技
9、术力量、管理经验，具备诚信的品格和雄厚财力， 才能确保合同的顺利履行。2.3 培养复合型人才 首先，要充分研究美国、日本等国家在项目总承包管理方面的经验，结合 中国实际，努力实践。其次，要从三个层次来培养复合型人才：政府重点培养 建筑公共管理 C-MPA 人才，企业重点培养建筑工商管理 C-MBA 人才，项目 部重点培养项目管理 C-MPM 人才。国家应尽快制定相应政策、制度，培养大 量既具备坚实专业知识水平，又具备较强法律知识、文字水平、外语水平和丰 富实践经验的复合型管理人才。2.4 建立和健全总承包管理的法律法规，逐步规范业主行为 目前建筑市场“无法可依、有法不依、执法不严”的现象还存在
10、，因此必 须建立和健全市场管理的法律、法规和制度，做到门类齐全，互相配套，避免 交叉重叠、遗漏空缺和互相抵触。同时要充分发挥和运用法律、法规手段，培 育和发展我国建筑市场体系，确保项目从前期策划、勘察设计、工程施工到竣 工验收等全过程纳入法制轨道；要通过对现行法律、法规的充实与修改，把工 程总承包发包模式用法律形式固定下来，规定凡符合工程总承包标准与规模的 项目，一般不得平行发包或化整为零，否则视为违法。建筑行业应加快制定规 范业主行为的制度研究，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、随意分包、 索要回扣、拖欠工程款等几种难于克服的顽症，创造更多的机会、优化更好的 来实施工程项目总承包管理。但在
11、实践中，还存在一些问题，主要有二点： （1）业主责任问题。由于所有权和机制上的各种原因，业主真正关心的或在决 策时实际考虑的，往往不是项目的最终效益，而是上级的意志、自己的政绩和 利益等，这样做的直接后果是浪费和腐败，间接后果是项目效益降低，造成大 量无效投资，根本原因是项目法人责任制没有落到实处。 （2）业主素质问题。业主作为项目的投资主体，在实施过程中有最大的决策权， 决策正确与否取决于其素质。作为业主应具备必要的项目管理知识，了解四大 控制，懂得项目费用不一定越低越好，进度不一定越快越好，质量不一定越高 越好，应用最终创造效益来衡量和决定项目合理费用、合理周期和合理质量。 当业主盲目拍板
12、一个不合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准，往往 会适得其反。业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选 择、项目的协调和控制、项目的合同管理等诸多方面。业主既不要代替和过多 干预专业化公司的管理行为，更不能放弃对项目的监督和控制。2.5 提高专业配套能力，适应总承包的需要 在起初的施工总承包中，要积极主动地为业主开展工程建设全过程服务， 使业主相信自己的管理实力和综合配套能力。通过实施施工总承包，不断积累 经验，就可向项目总承包实践过渡，即从立项、征地、地质勘察、方案设计、 施工图设计、土建施工、设备采购安装、单机试车到联动调试，最终交钥匙移 交运行，实践全过程总承包模式
13、。同时，要重视向多元化发展，根据市场发展 需要，在提高管理能力和技术水平的同时，注意向主业的两头延伸，积极发展 设计、监理、地基处理、钢结构制作与安装等专业化配套能力；组建装饰、智 能化、物资、机械租赁公司，使这些专业公司成为主业的依托，形成与主业相 配套的产业结构，提高资质等级，与总承包资质相配套。各专业公司要在市场 竞争中不断提高素质，使之成为实施工程总承包的坚实基础。2.6 推动总承包企业向管理、技术和智力密集型企业转变 要加强总承包能力，增强整体实力和提高大型、特色工程的总承包管理水 平，必须调整经营结构，深化管理体制改革，强化调控能力。构筑企业管理、 技术和智力密集的管理层，以适应总
14、承包管理经营的目标。在与业主签订总承 包合同后，为确保工期、质量等目标的实现，兑现对业主的承诺，采取积极的 组织形式来加强对工程的全面管理，把总承包商的责任落实分解到各个分包商 的工作计划和实施环节中，做到统筹考虑、精心组织、周密安排、规范施工。 要组建精干高效的项目班子，充分发挥总公司的管理和技术优势，对确定的各 专业分包商进行督促协调管理。关键时刻，能抽调精兵强将，调动总公司的人 力、物力、财力和机械，确保各关键工序点目标的实现，充分展示整体实力。2.7 开展项目信息化管理，提高总承包管理水平 2.7.1 实现项目管理网络化 面对项目总承包管理的现状和加入 WTO 后的新形势，必须运用现代
15、化的 管理手段，项目管理信息化已成必然趋势。充分发挥现代化管理手段，既是同 国际接轨的需要，也是工程建设管理的需要。21 世纪的主导经济 知识经 济已经来临，与之相应的项目管理也将成为一个热门前沿领域；美国著名杂志 财富（Fortune）预测项目经理将成为 21 世纪年轻人首选的职业。目前， 国外项目管理公司已经在项目管理上大量运用计算机网络技术，实现了项目管 理网络化、虚拟化。针对知识经济时代的特点，专家认为项目管理在积极开展 网络化经营，实现管理信息化的同时，还应实施先进的经营战略。具体讲包括 虚拟经营、合作竞争、全球战略和跨文化竞争等。虚拟经营是知识经济时代的 经营管理潮流，虚拟经营建设
16、企业必须控制好关键性的资源和能力，不能受控 于人，其目的是运用自身强大的优势和有限的资源和能力，最大限度地提高企 业竞争力；合作竞争的目的则是面对急剧变化的环境和激烈的市场竞争，争取 在更大利益的前提下实现双赢。2.7.2 开拓国际市场必须与国际全面接轨 长期以来，我国按计划经济模式运行，造成国内勘察设计、施工安装等企 业与国际惯例有相当大差距，缺少市场竞争和风险意识。企业要走出国门，参 与国际竞争，开拓国际市场就必须与国际惯例全面接轨。FIDIC（国际咨询工 程师联合会）合同条件是在总结近百年来工程承包合同经验的基础上，经多次 修改出版的范本。反映了建设项目的共同规律，充分考虑了业主、承包商、分 承包商各方的责权利，力求不偏袒任何一方，它的有关条款以法律为依据，经 过多年的实践和改进，按照国际工程承包的惯例进行编写，许多条款在工程承 包界都有共同的理解。因此，FIDIC 合同条款具有科学、公正、严谨、规范和 国际化的特点。对 FIDIC 合同，我国在一些大型或国际工程中采用并积累了 一定经验，但使用还不够普遍，宣传还不够广泛。我们应尽快组织制定以 FI
