时代光华-企业规范化管理

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1、课程提纲通过本课程，您能学到什么？通过本课程，您能学到什么？ 第一讲第一讲 企业的规范化管理概述企业的规范化管理概述1.规范化管理系统的内容及侧重2.企业战略规划系统的规范化 第二讲第二讲 程序流程系统的规范程序流程系统的规范( (一一) )1.程序流程系统的规范概述2.流程设计的原则3.流程设计实例核心流程框架分析 第三讲第三讲 程序流程系统的规范程序流程系统的规范( (二二) )1.流程设计实例-流程再造的流程2.流程设计实例-流程改善实施步骤 第四讲第四讲 程序流程系统的规范程序流程系统的规范( (三三) )1.流程设计实例-流程设计理念2.流程设计实例-部门职能与工作流程 第五讲第五讲

2、 组织结构系统的规范（一）组织结构系统的规范（一）1.企业的困惑2.现代企业的无边界管理3.组织模型变革的趋势 第六讲第六讲 组织结构系统的规范组织结构系统的规范 （二）（二）1.塔式管理的优缺点2.塔式管理组织结构的核心 第七讲第七讲 组织结构系统的规范（三）组织结构系统的规范（三）1.矩阵管理概述2.矩阵管理与其他管理模式的区别3.矩阵应用实例 第八讲第八讲 组织结构系统的规范（四）组织结构系统的规范（四）1.矩阵管理的特性2.矩阵管理的领导特色3.矩阵管理的优劣势 第九讲第九讲 组织结构系统的规范（五）组织结构系统的规范（五）1.矩阵管理使用的关键2.组织结构图3.组织结构综述 第十讲第

3、十讲 部门岗位设置的规范（一）部门岗位设置的规范（一）1.部门职能界定的原则2.部门职能界定实例 第十一讲第十一讲 部门岗位设置的规范（二）部门岗位设置的规范（二）1.岗位职能界定的原则2.规章制度 第十二讲第十二讲 管理控制系统的规范（一）管理控制系统的规范（一）1.总经理的困惑2.管理控制与决策支持 第十三讲第十三讲 管理控制系统的规范（二）管理控制系统的规范（二）1.确立系统的权威性2.管理系统中的天窗和天梯3.投诉与建言指引4.管理文本的分解第 1 讲 企业的规范化管理概述【本讲重点】1.规范化管理系统的内容及侧重2.企业战略规划系统的规范化企业管理中两个值得关注的问题本课程的主题是现

4、代企业的规范化管理。在进入主题之前，我们首先来关注两个简单 的问题：这两个问题的答案许多人都知道：盖房子首先就是打地基；中国功夫和泰拳的区别在 于前者讲究内功修炼，后者则强调猛练外功。当前企业在管理过程中出现的两个最主要的 障碍就与上述两个问题相似。 第一个问题是：不打地基，猛盖房子 目前中国很多企业一味强调规模发展，而忽视了企业的基础管理，结果欲速则不达， 往往在过快的发展中迷失自己。 第二个问题是: 不练内功，猛练外功 很多企业的发展思路是大而全，不断进行多元化扩展，而没有重视企业规模扩大后带来的各种管理问题，没有练好“内功” ，从而很难实现可持续发展。解决上述两个问题的途径是什么呢？只有

5、脚踏实地、扎扎实实地做好企业管理，全面 提升企业管理水平，放弃好高骛远和投机取巧的思想及行为，才能形成企业的核心竞争力， 使企业保持可持续发展。企业管理的系统一个科学的企业管理系统需要以下五大模块组成：发展战略规划、规范化管理、人力 资源管理、市场营销管理和资本运营管理。每个模块具体包含的内容和关键点如下图所示：图图 1-11-1 企业管理系统的五大支柱及其内容企业管理系统的五大支柱及其内容 这五大模块共同构成了企业管理系统，缺一不可，互相联动。因为已有专门的课程系 统地讲解企业发展战略决策系统，在本讲我们将重点介入第二个模块的分析。规范化管理系统内容正如盖房子要先打地基一样，企业管理的地基就

6、是规范化管理。作为企业管理地基的规范化管理由如同六根支柱的六个系统构成，只有把这六根支柱 深深地打入“地下” ，企业大厦才会稳固。规范化管理的六个系统分别是：战略规划的规范、 程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设置的规范、规章制度的规范、管理控制的 规范，如图 1-2 所示。图图 1-21-2 规范化管理的六大支柱规范化管理的六大支柱规范化管理系统内容侧重规范化管理系统中各子系统的重要性是不同的。企业在考虑本企业的管理系统规范化 时应当在重点方面和环节上加大规范力度。下面我们使用标星的方法来说明六个系统不同 的重要性。星级越高，就越重要，反之则次之。图图 1-31-3 规范化管理六大支柱

7、的重要性规范化管理六大支柱的重要性 从上面各系统的重要程度来看，在规范化管理的整个体系中，规章制度只是其中的一 项，且重要程度是最低的。相反一个优秀企业应当是在战略规划规范和管理控制规范上苦 练内功、表现出色的企业。【自检】请将规范化管理的六个支柱按照重要性，分别归类到下面四个方框中。见参考答案 1-1战略规划的规范管理在这六个需要进入规范的环节和领域中，第一个需要规范的是企业发展战略规划系统。 对于企业的发展战略系统，我们已有专门的课程进行分析讲解，这里只略作介绍。总体来 看，规范公司的战略规划系统需要从以下 5 个方面着手：1 1公司战略的分析范式公司战略的分析范式 要想真正规范企业的发展

8、战略，首先要有一个规范、科学、务实的企业战略分析系统。 对于企业未来发展的机会、强势和弱势、竞争对手拥有的资源、企业的核心竞争力、企业 的核心能力等方面进行有效的分析。同时，在企业建立有效的战略分析形式是非常重要的。图图 1-41-4 公司战略分析系统框架公司战略分析系统框架2 2企业的理念和文化企业的理念和文化 一个现代企业发展战略规划的规范需要明确公司存在的理由、公司的使命、公司的宣 言、公司的经营理念、公司的核心价值观以及公司企业文化的内涵。也就是说，企业在确 定发展方向之前，首先要有自知之明。图图 1-51-5 企业战略理念的内容企业战略理念的内容3 3企业的战略定位企业的战略定位 企

9、业在所经营的领域内必须确立自己的战略。公司战略的确定应当本着“舍得法则” ， 即有所为，有所不为。最终通过公司战略来确定公司经营的四个定位：经营定位、行业定 位、产品线定位、市场定位。图图 1-61-6 公司战略定位的四个方面公司战略定位的四个方面 公司战略是整个公司发展战略中最重要的一个环节，通过公司战略的确定，我们能够 明确指出整个公司的发展方向，并给出阶段性的目标，减少高层的沟通成本。4 4规范公司战略规范公司战略+ +竞争战略竞争战略 公司战略规范化管理的第四个环节是公司战略加竞争战略，即企业要确定谁是企业的 竞争对手，企业在市场上的竞争策略是什么？企业的发展战略规范、年度规划、市场竞

10、争 战略的本质等等。所以在竞争战略的领域要提出两个问题：第一，谁是企业的竞争对手； 第二，企业如何与其竞争？何时、何地用什么方法与谁竞争？图图 1-71-7 公司战略和竞争战略的内容公司战略和竞争战略的内容5 5规范公司战略规范公司战略+ +竞争战略竞争战略+ +职能战略职能战略 企业发展战略规划中需要规范的第五个部分是公司战略加竞争战略加职能战略。即公 司的战略必须能够直接渗透到研发、生产、品质控制、销售、市场推广、财务、人力资源 等所有的职能环境中，缺一不可。图图 1-81-8 公司战略、竞争战略、职能战略的内容公司战略、竞争战略、职能战略的内容 如果企业在进行市场发展战略规划时只确定了所

11、谓的公司战略，而不知道谁是企业的 竞争对手，不知道采用什么方法进行竞争，不知道研发的方向、企业的生产、品质控制和 销售。那么这样的战略规划显然是非常不规范的。中国很多企业的战略管理往往只是编制 一些管理战略的文件，而没有涉及上述三个具体层次和领域。【本讲小结】本讲的重点是规范化管理的范畴和战略规划的规范化管理两部分内容。首先我们从两个最为基本和常识性的问题出发，来考虑现在中国企业管理中存在的问题，提出了系统性管理的概念。系统性的管理应该包括五大方面，其中规范化管理系统是这五大方面之一。然后我们介绍了规范化管理系统的主要内容：六大支柱。与一般人的理解所不同的是，制度建设是规范化管理中最不重要的方

12、面。战略管理的规范化和管理控制的规范化才是规范化管理的重点。最后我们对战略规划的规范化管理的五大内容进行了简单介绍。【心得体会】 _ _ _第 2 讲 程序流程系统的规范（一）【本讲重点】1.程序流程系统的规范概述2.流程设计的原则3.流程设计实例核心流程框架分析程序流程系统规范概述企业的困惑企业的困惑 在企业的发展过程中常常会出现这样的现象：企业发展的时间越长，规模越大，部门 设置越健全，部门之间的问题和矛盾就越大。遇到这样的问题，很多企业采取的补救方法往往是强化和界定部门之间的界限，其结果常常是权责界定越清楚，问题和矛盾不仅难以 解决，反而越来越多，越来越复杂。那么如何解决这些问题呢？如何

13、对部门之间的衔接进行较好的管理和控制呢？跨国公 司的成功做法值得我们借鉴，那就是进行流程再造。企业应当确立一个观念，这就是：企 业整体流程的权威要大于各个部门的权利，先有流程，后有部门。流程再造的目的流程再造的目的 为什么流程如此重要？为什么要进行流程再造？进行流程的优化，关键在于流程再造 能够解决一些企业管理中特定的、棘手的问题。其中解决如下三个问题是进行流程再造的 主要目的。什么是“两低一高现象”？当公司规模扩大后，一是规模采购后采购成本降低，二是 规模生产后生产成本降低。但是由于组织结构变得复杂、层层管卡、层层报批、容易互相 扯皮，使得企业的管理成本相应提高。这就是大型企业的“两低一高现

14、象” 。 经过 20 多年的改革开放，中国已经有相当一部分颇具实力的企业，规模扩张冲动明显。 但是我们常常会看到扩张过程中的大企业有的时候在市场竞争过程中反而不如小企业做得 好。为什么会出现这样的状况呢？原因就在于“两低一高”问题恶化，增加的管理成本 “吃掉”了减少的采购和生产成本，使得规模经济变为规模不经济。通过流程的优化，可降低企业内部的运营成本，同时降低企业中层管理的沟通成本。 正如企业战略不清晰，高层的沟通成本就会猛增一样，如果企业的作业流程没有优化，也 会造成中层管理的沟通成本增加。 所以企业流程再造具有非常重要的战略意义，它首先解决了两低一高的现象，直接有 效地降低企业内部的运营成

15、本，同时非常有效地降低企业中层管理之间、部门之间的沟通成本。流程设计的原则当企业进行流程设计的时候，需要秉承以下三个方面的原则：1 1流程设计的实用原则流程设计的实用原则 实用原则是指流程设计必须符合实际操作需要，华而不实的流程是没有任何实际意义 的。流程的作用是为了使用，因此一定要实用。2 2流程设计的简明原则流程设计的简明原则 简明原则是指设计出来的流程一定要让使用者能看得懂、分得清、学得会、用得着、 走得通。流程设计的简明原则在于使流程在执行过程中，易于被执行人理解，从而有利于 流程设计的实施。3 3流程设计的无边界原则流程设计的无边界原则 流程设计的第三个原则最重要，称为无边界原则。我们说加强合作是流程设计的作用， 加强互动是流程设计的功能，加强协商是流程设计的优势，加强参与是流程设计的特点。 所以流程设计的关键就在于实现跨越部门的高效合作。 我们认为企业进行流程设计的时候，第一，要把它提高到战略的高度；第二，要通过 专门的部门去统筹整个公司的流程体系，而不允许任何一个部门自己设计自己的流程，每 一个部门、每一个岗位都不能够独立存在。否则，原本各自为政的各个部门仍然会是一盘 散沙。流程设计的层级结构在企业进行流程设计的时候