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1、企业研究论文企业研究论文- - 略论宏观调控背景下，中小型房地产企业发展之路略论宏观调控背景下，中小型房地产企业发展之路摘 要：对于中小型房地产企业来讲，目前的宏观调控形势和市场竞争环境并没有严重到没有退路的地步，也绝不意味着中小开发商就没有了生存空间，但是固守着传统的发展模式和竞争战略，肯定是不行的。为了寻求突破，实现突围，中小型房地产企业应迅速找准自己的定位，找到自己的优势，制定自己的发展战略，走与大型房地产企业不同的路。做到扬己之长，避己之短，充分发挥自身的优势和特长。根据当前宏观调控和市场环境，笔者认为对中小型房地产企业则应以差异化战略、企业联盟作为自身发展之路的取向。 关键词：宏观调
2、控；中小型；房地产企业；差异化。 中小型房地产企业在实力逊色的情况下，需要采取积极的、进攻的差异化战略来改变被动、落后的形势。中小企业竞争战略的核心应该是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位，促进自己的发展。 一、中小型房地产企业差异化战略的主要内容 1、经营差异化：市场细分原则下的“缝隙经营“策略 中小型房地产企业由于规模、资金和技术力量等方向的局限，在与同行大企业竞争中难免处于劣势。为此，中小型房地产企业在确定经营方向时，要努力避开行业内大企业、大公司所关注的热点项目，选择他们易于忽视而又有一定经济效益的小型“缝隙“产
3、品，充分发挥自己灵活性和适应性强的优势，拾遗补缺，填补市场需求的不足。这样的缝隙领域是很多的，诸如市场规模较小，对大企业来说生产价值不大的产品；大企业认为信誉风险大的产品。 中小型房地产企业在市场竞争中，应随时注意和寻找这样的缝隙领域，根据自身的特点，有选择地进入。中小型房地产企业在寻求市场缝隙时，要做到能及时分析市场的趋势，善于捕捉机会，一旦看准了生产项目，要果断做出决策，并借助企业内外的技术人员和专业力量，迅速制定详细的生产计划，抓紧组织生产，并在最短时间内拿出产品推向市场。因为在市场竞争中，每个中小型房地产企业都在寻求这一“缝隙“领域。市场缝隙领域的竞争，实际上就是中小型房地产企业之间的
4、平等竞争，谁能抢先进入，谁就占领优势，否则就要坐失良机。 2、产品差异化：精品战略之路 产品附加值决定企业利润。我国的房地产市场在经过政策的洗礼后，房地产开发的各项成本，尤其是土地成本开始飙升。纯粹的地产开发已经在政府和市场的双重博弈下变得利润微薄了，收益的大头只能从房产市场中来挖掘。因此中小房地产开发企业要通过走精品战略之路，来提高企业的竞争力，提高产品的美誉度和知名度，提高产品的附加值。 3、项目开发差异策略：确定适合自己开发的房地产项目 房地产作为一种商品，和其他商品一样，都要面临市场的选择，也就是消费者的选择，再加上目前抢滩房地产市场的企业越来越多，谁都想在激烈的竞争中分得一杯羹，于是
5、，对于中小型房地产企业而言，注重对市场和消费者需求的研究，通过对市场进行细分，选择出产品将来可能面向的消费对象，从而确保自己的开发的房产能够在市场中立于不败之地。 中小型房地产企业应主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区域或某一地区市场。这一战略依靠的前提思想是:公司能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。这样做的结果，是公司通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。 4、区域差异策略：定位上以进入二、三、四级城市为主 在现阶段，在中国经济最为发达的珠三角、长三角及环渤海湾三大区域，云集了许多大型
6、房地产企业，且市场竞争相当激烈。随着实力的不断增加，这些大型企业以及实力外资企业，已经携资向中国内地中部及西部省会一级城市挺进。 在这种环境下，中小型房地产企业可以选择转战周边的二、三、四级中小城市，这样做的好处有五个: 第一，避开与大型房地产企业同城竞争，寻求新的适合自己的发展空间，通过空间的转换来取得竞争优势。 第二，在这些经济欠发达的地区，由于其地价、房价总体较低，存在相当的上升空间，中小型房地产企业可以获得较高的投资回报率。 第三，与那些经济欠发达的地区相比，经济较发达的地区的开发企业在企业文化、技术水平及资金实力上都具有明显的优势。 第四，可充分利用当地的优惠政策，解决资金和拿地上的
7、难题。 第五，通过在当地寻求合作伙伴，搞好和当地政府及相关企业的关系，取得政策的支持。在对市场进行充分细分的基础上，选择适合自己资金实力和技术专长的市场进入。比如一些中小城市里的旧危房改造、烂尾楼处置及废弃地改造等项目，只要选择得当，仍然可以得到良好的发展机会。 二、中小型房地产企业联盟形式 所谓房地产企业战略联盟是指两个以上的房地产企业出于对整个(或局部)市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，采取一种长期性联合与合作的经营行为方式。其特征显示出联合是自发的、非强制的，联合各方仍保持着本公司经营管理的独立性和自主经营权，彼此依靠相互间达成的协议联结成松散性的整体。 房地产企业联盟，不仅局
8、限于房地产开发企业之间的合作关系，更应该涵盖开发企业与设计单位、监理公司、建筑商、代理商、广告公司、物业公司等上下游企业，乃至家电等房地产相关部品生产行业、学校等科研机构之间的长期合作关系。 1、房地产企业战略联盟的模式 （1）资源互补型：这种联盟模式不是简单的企业规模的叠加和扩大，其实质内涵是房地产强势资源的联合。可以说在国际地产市场中通常都是采用这种方式，也是一种比较适合中小房地产开发商的一种形式。通常有一个发起人作为组织者，组织多家企业(包括地产公司和非地产公司)，联合竞买或收购或投资合适的地产，在约定的期限内共同对地产进行经营(包括购地、融资、开发、租售)，其管理模式是集合操作加专业顾
9、问。在财务管理方面的组织紧密性与独立性、组织机构的专业化操作、争议解决的中立性、联合体系的稳定性、广泛性及国际性方面，都是值得国内欲走联合之路的房地产开发企业采纳和借鉴。由此延伸，未来很可能还将出现专业房地产金融和房地产基金服务型企业，以及房地产与金融兼营型房地产开发企业。 （2）交叉营销型：这种整合联盟模式的最大特征就在于身处不同行业的企业间通过结成联盟，进行交叉营销，以达到扩大业务的目的。 （3）经验共享型：房地产的行业特征决定，很多企业在进行区域扩张时，都会或轻或重地表现出一定的“水土不服“问题，解决这一问题最直接的方式就是与当地成功企业通过联盟，进行经验共享。一般而言，一个大型房地产企
10、业在异地进行投资时，往往通过和当地的房地产开发商进行合作联盟，以减少投资的风险。 （4）分工协作型：这种联盟模式与交叉营销相近似，所不同的是，参与联盟的企业多数是属于房地产关联行业，各企业都专心地集中于某一产品，而其他的附带产品可能不是最专业的，所以联盟就把各企业最弱项的部分用最专业的部分来补充。这种模式突破了行业之间的边界，使投资触角一开始就延伸到了与房地产开发相关的上下游，是整个产业链上的联盟，同时，相关产品还可以进入到其他行业中去，来平衡房地产行业可能到来的波动，这也是最适合中小型房地产开发商的一种联盟模式。 （5）市场瓜分型：。随着土地、信贷等政策的变化，中小房地产企业的拿地、融资问题
11、已经受到了限制，他们可以根据各自不同的开发状况和市场节奏，在资金、土地、项目、服务上形成共享。大多数房地产公司在新的政策环境下要继续发展，特别是进行较大项目的开发由于自身实力的限制，势必要走联合开发之路。 2、中小房地产企业建立战略联盟的意义 第一，建立战略联盟可以减少中小企业因对抗而产生的资源消耗，节约本来就十分珍贵的资本，是其创造的社会财富最大化； 第二，建立战略联盟可以降低开发过程中出现的各种风险，是防范风险的有力保障。中小企业受自身资金、人才实力的限制，各方面投入较少，特别是项目调研和策划工作投入的资金减少，时间短，大大增加了其开发风险，只要市场出现较大波动，就可能导致公司陷入危机。如
12、果采取组织联盟的形式必将会降低项目开发的风险，获得较大的项目和发展机会； 第三，建立战略联盟可以增强自身实力，对抗大型企业及外来资金的挑战； 第四，建立战略联盟可以创造品牌优势，提高企业的竞争能力和社会认知度，为联盟企业拓展市场、继续壮大奠定基础； 第五，建立战略联盟可以促进在“联盟“内部的分工与协作，有利于各企业间优势互补，可以形成更为有效的专业化分工，发挥规模效益，以使产品整体成本降低，从而使“联盟“成员企业实现各自“低成本“和“专业化“的发展战略。 3、中小房地产企业战略联盟的选取原则 第一，合作联盟成员核心能力互补原则 房地产企业实行战略联盟最为重要的目标是弥补企业的战略缺口和增强企业
13、的核心能力。在联盟规划与实际操作中，应以企业之间的差异为基础，才能更好进行业务上的优势互补，否则企业将丧失自己的竞争优势。 第二，战略性的互相学习原则 不管实行什么样形式的战略联盟，联盟的目标都是暂时和局部的，房地产企业要获得长期的竞争优势，必须通过学习和经营积累来增强企业的综合实力。 第三，保持各自灵活战略和独立地位的原则 竞争环境的动态性和不确定性，要求企业要有迅速适应环境变化的战略与之相适应，当企业因为联盟而失去战略的灵活性时，一旦环境改变，就会产生巨大的联盟风险。同时，联盟使企业失去战略的灵活性，也违背了战略联盟的目的战略联盟是建立在平等互利和相互信任基础上的，一旦某一联盟方失去了独立
14、地位，联盟就变成了兼并，这样，对方的投机就会造成对企业的侵害，而这种风险是一般企业无法承担的。 4、战略联盟的选取方式 企业联盟有三种方式：合资企业、相互持股投资联盟和功能性协议联盟。 （1）合资企业 合资双方投资成立独立的实体进行合作项目的开发。当关系风险和运行风险较低时，合资企业是合作者偏爱的结构，但这种联盟成立之后便极大地增加了运行风险并有导致联盟失败的威胁。首先合资企业需要额外的投资使其运作，增大了成本；其次，如果联盟不得不终止，合资企业中的大部分投资将不能轻易收回；最后，管理费用高。不仅共有的所有权牺牲了企业的战略柔性，而且组织文化的差异使决策制定和执行更加困难。 （2）功能性协议合
15、作联盟（松散型的联盟） 协议基础上的联盟过多地依赖于诚信、声誉和独立企业的自愿合作。不包括任何股份和所有权的转移，应付运行风险非常有效，但不适合于关系风险。而且这种联盟具有更好的弹性，容易重组、更改和终止，合作者容易退出。 （3）相互持股投资合作联盟（紧密型的联盟） 企业之间除了生产协作外，还进行资金、技术和销售等方面的联合，参加联合的企业在市场上同呼吸共命运。这种联盟类型意味着吸收一个或更多的合作者入股而不需要组建新的合法实体。通常用于关系风险较高而运行风险较低时。对于中小房地产开发企业来说，可以选取互相联盟，也可以与大企业联盟，采取共同合作开发或者承揽大企业的外包业务。 5、战略联盟具体实
16、施路径 中小型房地产企业在开发上既可以跟同类型规模的企业战略联盟，也可以谋求与实力雄厚的大型开发商、国际性商业地产开发商组成战略伙伴，实现资源共享，优势互补，解决获取土地和资金紧张的难题，增强自身综合竞争实力，促进集团迅速做大做强。可视具体情况分别采取以下不同的合作方式： “土地-资金“合作联盟。在现实中，往往是拥有土地的中小开发企业没有资金进行开发，因此可以采取土地-资金联盟的方式，各尽其力，为了一个共同点的目标而联盟。或者是中小房地产企业之间，你拥有资金，我提供土地，双方合作开发，解决各自所需，既解决了拿不到土地的困境，又顺利的化解了有地缺乏开发资金的难题。 区域整体开发联盟。即同一片区域的不同的开发商以战略协定的方式搞联合开发。当前各地政府在土地出让上，为了达到统一规划、综合开发、配套建设的规模效益，不论是在新区建设还是旧城改造上，往往是大幅土地的整体出让，零星小地块的出让越来越少，个别中小企业既便是有部分资金，也是难以单独承受的，因此联合开发是必然之选。 以品牌为基础的联盟。品牌联盟既可以是与知名房地产企业之间的合作，也可以是与相关的其他行业知名企业合作。通过借助联盟方在行业内
