品质管理发展的三个阶段

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1、品质管理发展的三个阶段： 1品质检验阶段（20 世纪初，作坊式） 操作者工长专职检验 QC *缺点:事后把关，不能避免不合格品的产生。2统计品质控制之阶段（第二次世界大战期间）英国国防部组织专家制定“战时品质管理标准”强制要求生产军需品的各公司、 工厂实施，取得显著的效果。于是全世界纷纷效仿，50 年代达到高峰。*利用数理统计原理，在生产工序间进行品质控制，可以预防不合格的大量产生。检验人员品质控制工程师（过分强调数理统计使员工感到深奥） 工程师的事不关自己的事。3全面质量管理阶段 TQC(60 年代后期，日本取得辉煌成就)式在统计品质控 制的基础上发展起来的，他重视人们的因素，强调全企业全员

2、，人机料法环控 制。ISO9000 与全面质量管理的管理思想和指导原则是一样的，都是强调全员参与、 全过程控制、预防为主、两者相互兼容。 现在用的 ISO-9001 :2000 版. 再说一说 ISO9000 与日本的全面质量管理的关系吧日本的全面质量管理只是提出了一些管理思想和指导意义, 虽然也提出了多种 的工具, 但在实施过程中,则完全是企业自行安排和策划.在国际之间的交流日益频繁, 为了更有效企业降低成本的需要和取信于消费者， 这样共同统一并强制执行的就是质量管理发展的 必然产物。于是, ISO9000 族标准为了适应国际贸易发展中对产品质量的保证和信心的需 要，确保消费者的利益，国际标

3、准化组织目标是制定一套质量管理和质量保证 国际标准，在总结各国质量管理经验的基础上，特别是日本的全面质量管理 （TQM）的实践经验。 经过努力，国际标准化组织（ISO）于于 1987 年 3 月正式发布。ISO9000 族标 准于 1994 年和 2000 年 2 次修订，分别形成了 ISO9000:1994 和 ISO9000:2000 两个版本，目前 2000 年版已正式发布实施，1994 版有效期至 2003 年 12 月 15 日。 简单认为: ISO9000 不是强制性执行的质量标准,而全面质量管理只是一些建议 和指导思想. 但其大部份的工具可以相互配合使用.在说标准的时候.我认为还

4、是先说说 ISO 的思想和一些概念,这样会理解更有帮 助.因为 ISO 9001 适用于各行业. 关键在于对标准的结合自己企业的灵活应用. 管理是一个精细的过程。是一个持续改善的过程,这里可以结合 PDCA 方法来使 用(PDCA 以后再详细说一说)。看待 ISO 9000 质量管理体系也应如此。不能仅 停留在 ISO 的规范化、程序化、文件化的阶段，而应借鉴 ISO 9000 的理念、基 本管理原则和指导思想来改造企业素质。思想是行动的先导，首先要克服认识上的误区。ISO 9000 质量管理体系不仅是 一套标准，更是一种管理思想。例如“8 项基本原则“，建立目标、强调领导者的 责任、强调职责

5、权限的明确和资源的提供、持续改进要求、对文件资料的控制、 过程方法、管理的系统方法等。(大家可以结合 ERP 实施来讨论一下这 8 个原 则如何运用在 ERP 实施过程中)应当将 ISO 9000 看作是紧密围绕经营目标，即产品、质量、利润、产量、交货 期及企业的经济效益、社会效益的综合管理模式，通过执行标准，改善流程， 活化运作机能，落实“质量为本，精益求精，永不止步”。这里大家兴趣,可以看一看高特拉德的小说, 这小说的目标管理方法对 如何解决问题的思路非常有帮助. 这里再说一说一个大家认为简单但重要的概念.你说为什么是管理?大家可能都有不同的看法, 并在不同和管理学的已知上有众多的解释和定

6、义. 我 结合 ISO9001 的思想, 说一说我的看法,管理就是先制定一个目标, 然后正确有效地配置, 使用, 和协调各种资源, 并在 这个过程中设立一些检查点/测试点来确保能顺利完成这个目标. 同理, 当我们认同上述管理的定义时, 而质量管理也是管理中的一种. 这样就非 常清楚和清晰的理解和掌握 ISO9001 的标准布局. 1. 公司先制定一个质量方针, 然后把这个方针分解到每个部门/每个人身上. 形 成公司总目标,部门级目标等.2. 针对这个方针/部门级目标,设立管理结构图, 和各职位的职权职责.3. 配置资源( 基础资源/物理资源/设备资源/人力资源)4. 过程控制(什么是过程?大家

7、可以讨论一下,我下一帖和大家讨论一下, 这也是个关键的地方)5 同时,根据品质的三个阶段发展,应该在可能影响质量的关键地方设立 检查点/ 测试点. 并运用 SPC 技术,的效确保过程能顺利进行. 想起美国学者哈罗德孔茨的曾经提出过管理过程理论，将管理的职能划分为： 计划、组织、领导和控制，具体而言，各部分的主要工作概括如下：计划：确定目标，制定计划，明确标准。 组织：机构设置，人员组合，工作分配。 领导：激励下属，指导下属，有效沟通。 控制：确保目标完成，进行绩效管理，纠正错误偏差。 目标管理，它是根据注重结果的思想，先由最高管理者提出组织在一定时期的 总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目

8、标 确定各自的分目标 ，并在获 得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织 的总目标得以实现的一种管理模式。显见，目标管理模式的实施可分为四个阶段：首先是确定总体目标，再是 目标分解，然后是资源配置，最后是检查和反馈。 目标管理模式的优点非常显著：1. 首先，它使组织的运作有了明确的方向，使每个人都明确了努力的目标；2. 其次，它结合了人性管理的思想，促使权力下放，强调员工自我控制， 可以充分激发员工的积极性；3. 再次，它为业绩的检查反馈和效果评价提供了更为客观的基础。正如目标管理的创始人杜拉克指出的：凡是工作状况和成果直接地、严重 地影响着组织的生存和繁荣发展的部

9、门，目标管理都是必需的。 本帖所要阐述的观点是，ISO9000 标准也反映了目标管理的思想，将其明 确列进 ISO9000 质量管理原则中去。 说一说过程方法. 这是一个基础.先让我们清晰这个过程的含义.世间的一切事物都是发生变化的。这种发展、变化是通过一系列活动展开 的。因此，ISO9000：2000 给过程的定义为：“在配置资源下, 将输入转化为输 出的相互关联或相互作用的活动”。一个过程却可以包括以输入为起点，以输出为终点的一组活动。识别和管 理所应用到的过程，特别是这些过程间的相互作用，称为“过程方法”。增值化：从价值论的观点，一个过程输出的价值应该大于输出的价值，这 个过程的活动就是

10、增值活动。因此，过程的策划，首先要策划好产品实现过程。分合化：过程有大小之分，一个大过程可以分解为若干小过程；一些相关 的小过程又可以组成一个大过程。显然，过程划分过粗或过细都是不便于控制 的。网络化：一个过程的输出往往是另一过程的输入；一个过程的输入可以是 一种也可以是多种；一个过程的输出可以是一种，也可以是多种。这样，在一 个组织运用的多种过程间不仅存在纵向的过程链，还存在过程链间的横向联系， 最终形成一个过程网络。黑箱性：黑箱、灰箱、白箱是控制论的术语，三者以控制者对过程的了解 程度来划分。黑箱是基本不了解或不能了解的过程，灰箱是大体了解或了解一 部分的过程，白箱是基本了解的过程。过程的

11、黑箱性提醒我们二点：其一，组织或个人不可能了解所有的过程， 应该了解你应用关心的过程；其二，对于基本了解的应用过程，也应不断地加 强对它的了解和认识，可见，过程本身就是发展变化的。应用过程方法，首先要根据管理的目的，识别所需的过程。识别过程，也 就是对过程进行策划，对于一个全新的过程习惯称过程策划，对于已有的过程， 常称为过程识别，而实际上这二者没有严格的区分。过程识别有二层含义：一 是将一个大过程分解为若干个小过程；二是对已存在的过程进行定义和分辨。识别过程的另一项重要内容是过程间的接口。过程是通过这些接口形成网 络(或体系)的，所以识别过程间的接口，是过程体系的基础。识别过程还包括 分清过

12、程的主次和性质，强调主要过程，确认特殊过程(不易或不能经济地进行 验证的过程)，简化次要过程，删除多余的过程。对于过程如何进行控制和管理，ISO9001：2000 推荐采用“”的方 法，并指出：这种方法可适用于所有过程（即控制和管理） ，模式可简 述如下：策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和 过程；实施：实施过程；检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量， 并报告结果；处置：采取措施，以持续改进过程业绩。策划。按过程控制的目的进行策划。策划是一个分析现状，抓住主要问题， 确定过程要达到的目标以及如何达到这个目标的思考活动。所谓程序，就是“为进行某项活动

13、或过程所规定的途径。 ”文件的程序，称为 程序文件，实施。就是严格地执行规定的程序文件，为达到认真有效地执行程序，应 做好思想教育和技术培训工作，解决工作积极性和工作能力的问题。检查。按工作程序规定的明确要求（技术标准、管理规范或相应法律法规） ， 通过自检（工作者自己检查）和他检（检验员检查） ，检查程序执行情况，是否 达到了控制标准，并做好相应记录。处理。对检查中发现的问题进行评审，分清性质和严重程序进行改进，并 确定是否需要制定预防和纠正措施，并对预防、纠正措施跟踪验证。必要时修 改程序，实现持续改进。 戴明(William Edwards Deming) - 一、戴明博士的生平戴明博士

14、于 1900 年 10 月 4 日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)戴明博士于 1921 年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗 拉多大学进修，并于 1925 年修得数学与物理硕士，最后于 1928 年取得耶鲁大 学的物理博士学位。戴明博士和贝尔研究所的 WA休哈特博士，于 1927 年见面后就成为亦 师亦友的莫逆之交。戴明博士 1950 年应聘去日本讲学，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。二、戴明博士的贡献戴明博士的贡献可分为几个阶段：第一个阶段对美国初期 SPC 推行的贡献 戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明

15、统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接 受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。第二阶段对日本的质量管理贡献 戴明博士从 1950 年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三 十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能 会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输 品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受 教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本 TQC 或

16、CWQC 的基础。 日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。第三阶段对美国及全世界推行 TQM 的贡献 由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商 经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于 1980 年 6 月 24 日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为 甚能我们不能”(If Japan Can, Why Cant We?) ，使戴明博士一夜成名。事实上戴明博士的品质 14 点管理原则就是美国在 1980 年代开始盛行迄今的 TQM 的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的 14 点里面找到类似或相同的诠释。.