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1、郭士纳的一招妙棋郭士纳的一招妙棋,IBM,IBM 的一步险棋的一步险棋如果贡献公司 90%利润的主打产品市场份额急速下降，你觉得可以将其持续地大幅降价，在几年后降到原价格的 4%（没错，是 4%）吗？不安与恐惧、探索与决断：1993 年 4 月 1 日郭士纳就任 IBM 公司 CEO 的时候，IBM 正处于风雨飘摇之中。由于坐视英特尔和微软做大，IBM 在它所开创的 PC 市场上成了蹩脚的追随者。而此时承担着公司 90%以上利润的主机及其软件系统，正在大量失血。公司上下都充满了恐惧、不安以及对于官僚式管理的不满。郭士纳不断地追问自己：IBM 这些优秀员工们为何会允许自己身陷如此的泥潭之中？IB
2、M 要想持续发展，至少是在短期内持续发展，必须依靠电脑主机业务，毕竟这几乎是公司全部利润的来源。郭士纳问主管的副总裁：为何我们的市场份额会下降得如此厉害？回答是：日立公司、富士通等公司同类产品的价格已经比我们低 30%-40%。又问：那为什么我们不降低价格以避免被他们追着他呢？回答是：这会造成我们在最需要利润的时候丧失大量收入和利润。本来，郭士纳希望自己能够遵循管理专家所建议的那样，尽量不要在刚上任的最初 90 天内做出任何重大的决策。但是，他发现，这样的情形只能发生在理想的理论世界之中。公司处于崩溃边缘，核心问题就出在 S/390 主机，因此，在加盟公司一个月之后，郭士纳就开始酝酿大动作了。
3、1993 年 5 月 16 日，郭士纳告诉主机业务团队，榨取主机利润的游戏应该结束了，现在必须马上开始一个激进的降价计划。CFO 争辩说，既然顾客很难快速转向竞争性的电脑产品，那么就不如让S/390 保持几年高价，这样所获得的数亿美元年收入可以为重建提供强有力的支撑。但是，郭士纳坚持认为，这样有悖客户原先对IBM 的期望，客户期望 IBM 能够尽快解决问题，而不是回避问题。于是，郭士纳宣布，IBM 的主机包括软件和硬件的价格将下调，而且是快速下调。也就是说，一个 IBM 主机处理单元的价格将从 6.3 万美元，下调到 7 年后的不到 2500 美元。这是一个令人难以置信的下降幅度 96%。随着
4、价格的降低以及性能的提升，主机软件的性价比将有所提高，平均说来，大约在今后的 6 年里，每年上升20%。如果该计划不管用，那么，郭士纳可能就是 IBM 的最后一个 CEO 了。幸运的是，这是一个有惊无险的成功计划，IBM 交付给客户的主机数量在 1993 年的时候下降了 15%；但到 1994 年的时候，却上升了41%，1995 年又上升了 60%，1996 年则上升了 47%、1997 年上升29%、1998 年上升 63%、1999 年上升 6%、2000 年上升 25%以及2001 年上升 34%。郭士纳在谁说大象不能跳舞中说：这意味着，IBM 已经起死回生，并且令世人震惊。尽管价格并不
5、是 IBM 求生存的惟一理由，但是如果我们没有在关键的时候走价格这招险棋，这一切都不会发生。险棋背后的两根支柱：当然 IBM 不完全是靠幸运而起死回生的。支持郭士纳做出如此激进降价策略的，是他对外部市场及内部技术的准确判断。1）在市场与客户方面。郭士纳发现真正使客户伤心的不是电脑主机的问题，而是 IBM 不再与客户坐在一条板凳上了。当时 PC 的快速发展已经使大家相信，世界上大型的 IT 基础架构，也就是支撑商业银行、航空公司以及工厂等的基础设施，都已经转向了 PC，PC 就是 IT 行业的未来，主机已经死了。然而，郭士纳有自己的主见。基于自己在美国运通公司和 RJR 纳贝斯克公司任职、也就是
6、作为IBM 客户的经历，以及与 IBM 的大型客户 CIO 的坦诚沟通，郭士纳认定，PC 目前的性能还不足以支撑大型的复杂业务，主机系统短期内不会死亡，而且还会以不低的速度成长。在客户眼里，IBM 对竞争对手的关注超过了对客户的关注，IBM 对于公司内部流程制度的关注也超过对客户的关注。他们非常不满 IBM 的官僚习气，也不满 IBM 的七零八落的现状，无论是一个解决方案的整合还是业务单位之间的协同，都无法令人满意。因此，郭士纳断定，如果 IBM 能够重新回归到客户价值，客户将会给 IBM 一次重生的机会。2）在产品与技术方面。郭士纳认识到了 IBM 所储备的技术潜力，或许可以支持 IBM 开
7、发出新的主机产品。在郭士纳加盟 IBM 以前，主机 S/390 事业部的技术团队就已经启动了一个大胆的研究项目，以便将来可以全面转向 CMOS 技术。如果这个极其复杂的技术研究项目能够在几年之内取得成功，将会使S/390 产品的价格大幅下降，同时又不会造成利润的丧失。如果该项目失败了，那么 S/390 以及整个 IBM 也就寿终正寝了。郭士纳说：“幸运的是，项目没有失败。IBM 实验室中的精英们，不愧为新 IBM 的英雄。我总是要感谢(和庆幸)那些在我加盟 IBM 之前就已经做出这项决策的极其有远见的人们。我所做的只不过是将该决策重申了一下，并在未来的 4 年里尽力给该项目的实施提供了10 亿
8、美元的资助。 ”如果说保持 IBM 公司的完整性是郭士纳一生中做出的最重大的抉择，此时郭士纳提出大幅降低主打产品价格的决策，则是风险最高的一次。郭士纳真正了不起的地方在于，他在 PC 的一片喧嚣背后，认准了客户对主机产品的持续需求，他也在一片不安与恐惧之中发现了 IBM的巨大潜力。将主机降价 96%的决策，既激活了市场，也唤醒了员工，堪称一步妙棋！欢迎与 globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，白立新：工学博士，IBM(中国)运营战略 首席顾问，IBM(中国)论坛 主要演讲者之一，负责商业模式创新和战略咨询，联系邮箱：bai.lixin#（与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。 ） 进入白立新专栏
