《绩效考核毁了索尼》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核毁了索尼（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、【前言】09 年 6 月中旬与制造中心 A 君探讨企业绩效考核的时，A 君对公司推 行绩效考核的做法大吐苦水，期间提到了绩效主义毁了索尼这一篇文章。 我回来后，于网上找到此文，看完后虽不认同部分观点，但在今天倡导“效益 为王”的企业运作中，此文也有助于我们理性去看待绩效考核在企业中的作用。绩效主义毁了索尼【日本（文艺春秋月刊 2007 年 1 月号文章】 （作者 索尼公司前常务董事、作家： 天外伺朗）2006 年索尼公司迎来了创业 60 年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得 满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电 池的约 960 万台笔记本电脑被召回，估计更换
2、电池的费用将达 510 亿日元。PS3 游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部 件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3 是尖端产品， 生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏 3.5 万日元。索尼的销售部门预计， 2007 年 3 月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达 2000 亿日元。多数人觉察到索尼不正常恐怕是在 2003 年春天。当时据索尼公布，一个季度就 出现约 1000 亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连 续两天跌停。坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。但回过头来 仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始
3、，公司内的气氛就已经不正常了。 身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。“激情集团激情集团”消失了消失了我是 1964 年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及， 索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话” 受到了社会的普遍关注。从进入公司到 2006 年离开公司，我在索尼愉快地送走 了 40 年的岁月。进入公司第二年，奉井深大总经理的指示，我到东北大学进修。其间我提出了 把天线小型化的理论并因此获得了工学博士学位。其后我带领项目小组，参与 了 CD 技术以及上市后立即占据市场头把交椅的商用电脑的开发工作，最近几年 还参
4、加了机器狗“爱宝”的开发工作。我 46 岁就当上了索尼公司的董事，后来 成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。 伟大的创业者井深大井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？索尼的辉煌时代 与今天有什么区别呢？首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发 CD 技术时 期，公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激 情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。我认为，索尼当初之所以能 做到这一点，是因为有井深的领导。井深最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技 术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和井
5、深进行激烈争论。井深对新 人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早， 也受到井深影响的那些人，在井深退出第一线后的很长一段时间，仍以井深的 作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这 种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自 己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部 回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世 俗动机，那是无法
6、成为“开发狂人”的。“挑战精神”消失了(下面所述:绩效主义的实施引起后果)1)员工失去工作热情；2)Sony 的核心精神“挑战精神“消失；3)Sony 变的只追求眼前利益4)一些扎实细致的工作被忽视；5)业务部门互相拆台，不顾整体而追逐部门利益。今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效 主义。绩效主义就是：绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多 报酬而努力工作。报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识 就
7、会受到抑制。从 1995 年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门 机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。但是井深的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。工作的报酬是工作。 ”就是说，如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好、更有意思 的工作。在井深的时代，许多人都是为追求工作的乐趣而埋头苦干。但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生 “激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无 法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作 上却敷衍了事，出现了
8、本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核 心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气 蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理” 工序都受到轻视。“老化处理”是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立刻出厂， 需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。这就是“老化处理”。至于 “老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现 在尚无法下结论。但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义， 一些扎实细致的工作就容易被忽视。索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务
9、部门进行经济考核，由此决定 整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从 公司的整体利益中为本部门多捞取好处。团队精神消失了团队精神消失了2004 年 2 月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授， 并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司 以来多次读过的，只不过被译成了英文。 “建立公司的目的：建设理想的工厂， 在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员 最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就 是因为实行了绩效主义。没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的
10、创建宗旨来否定绩效 主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化，以此 做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司 内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的 目光”审视部下。不久前我在整理藏书时翻出一封令我感慨不已的信稿。那是 我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑 雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。 虽然这与我取得了研究成果有关，但我认为最根本的是他们信任我。上司相信， 虽然我贪玩，但对研究工
11、作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看 我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败 了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话， 但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评 价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。( (是根本就是根本就 不应该实行评价制度，还是因为评价制度设置得不够合理不应该实行评价制度，还是因为评价制度设置得不够合理? ?？) )创新先锋沦为落伍者创新先锋沦为落伍者不单是索尼，现在许多公司都花费大量人力
12、物力引进评价体制。但是，这些企 业的业绩似乎都在下滑。索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业 之一。而公司创始人井深的经营理念谈不上所谓“合理”。1968 年 10 月上市 的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是有代表性的例子。当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此， 井深仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一 上市就大受好评。其后 30 年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收人 来源。但是，“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神， 恐怕不符合今天只看 收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以 在
13、市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。投人 巨额费用和 很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设 备投资，亦需要招募新员工。但是，从长期角度看，索尼公司积累了技术， 培 了技术人员。此外，人们都认为“索尼是追求独技术的公司”，大大提了索尼 的品牌形象。更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为 自己是 “最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以 能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情， 不断对技术进 行改良。具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼， 却在液晶和
14、等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深曾说过：“我 们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包 括我自 己在内的索尼公司高管没有铭记井深的话。如今，索尼采取了极为“合理的” 经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制 造 公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BR*IA ”非常畅销， 从而使索尼公司暂时摆脱了困境。但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说，总 不免有一种怀旧感，因为索尼现在在基础开发能力方面，与井深时代相比 存在 很大差距。今天的索尼为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。高层主管是关键高层主管是关键今天的索尼与井深时代的最大
15、区别是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差别。 当年创始人井深和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。 当时索尼 并不在意其他公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画 虎”，今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前头。 在我开发“爱宝“机器狗的时候，索尼的实力已经开始衰落了，公司不得不采取 冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不后退。今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出 来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。 在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流
16、行这样的 说法：“如果你真的有了新点子，来。”也就是说那就背着上司把它搞出，与 其口头上说说，不如拿出真东西 来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、“评 价的眼光”来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。如果 人们没有自己受到信任的意识，也就不会 向新的更高的目标发起挑战了。在过 去有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。所 以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得 被视为“神话”的业绩，也正是因为有井深。但是，井深的经营理念没有系统 化，也没有被继承下来。也许是因为井深当时并没有意识到自已经营理念的重 要性。我尝试着把井深等前辈的经营理念系统化、文字化，出版了经营革命 一书。在这本书中，我把井深等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老” 是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳， 充满斗志的向目标迈进。在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称 职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方式，给职工带来了苦恼。不论 是在什么时代，也不论
