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1、班组长培训教材系列之班组实效型制度建设（班组长培训教材系列之班组实效型制度建设（1）班组为什么有制度不执行班组为什么有制度不执行?班组没有搞好实效型制度建设班组没有搞好实效型制度建设!A 公司是一家濒临倒闭的县级国有企业，四年间换了十几任厂长也无济于事。万般无奈之下，县里将这家企业的经营权转给了一个日本人。日本人只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。一年之后，奇迹发生了：该厂竟然扭亏为盈。日本人扭亏为盈的绝招是什么?什么绝招都没有!要说有，那就是他们将企业原有的一些规章制度无条件地一一落实到位了。有法而不依，法
2、非法;有制度不执行，等同于没有制度。“制度好定，但执行起来麻烦”是被所有企业公认的难点。如果制定制度也算是管理活动的话，那么谁该为制度没有执行力付出成本呢?事实上太多时候，制度没有执行力只是管理层掩盖自己无能的一个巧妙借口而已!经过研究和总结，我们发现造成有制度不执行的原因有两个方面：一是等同虚设，二是有踪无影。等同虚设的制度往往表现在如下几个方面：第一、制度的执行缺乏原动力。第一、制度的执行缺乏原动力。通常表现为企业领导的态度决定制度是否被执行。例如，高级管理层制定了分权管理制度，详尽地规定了各级领导的分工，但是某些高管总是习惯于向低层“遥控”，于是就开始在企业内部形成了一个“惯例”。人们依
3、据这样的制度执行到最后才发现产生了偏差，原来大家办事都没有依制度而是在依“惯例”。第二、制度的制定缺乏科学性。第二、制度的制定缺乏科学性。我们将这类制度称为“概率制度”，其规律叫做“风向”，受到制度制裁的叫做“撞枪眼上了”。这种概率制度在执行时常常表现出在时间上的分布规律性。例如，S 酒店规定每周一做整体大扫除，于是酒店员工就将卫生集中于每周一那天来做。其他时间，就用不着费力气了。但是酒店领班往往可能因其他事没有时间来检查大家的卫生，于是聪明的人往往看准机会偷懒不执行。但是有一天，大家都执行完毕，只有你没有执行被查出，那你这就是叫做“撞到枪眼上了”。此外，这种概率制度还表现为在不同人群分布上的
4、规律性。即同一制度，依人而论。例如，企业里常见的预算管理制度的执行，就是一个很好的典型。同样的部门，同样遇到预算费用超支，同样的超支的理由，两个部门经理获得领导签字同意的可能性就不一样。第三、劣质制度，人们不执行。第三、劣质制度，人们不执行。人们知道制度的内容，但按制度执行不如依经验办事有效，故不执行。例如，A 公司的生产管理制度，车间的墙上钉了好几页，员工们将其视为繁琐的文本，比不上经验来得实在，因而不执行。还有一种情况就是，制度的规定虽然比经验有效，但过于理论，因而难以被执行。例如，B 公司的人力资源管理部门开始实行绩效考核制度，之前是一点基础都没有，但其从开始就运用平衡计分卡为工具，结果
5、可能由于人力资源管理者自身就没有掌握这一工具，导致编出来的制度让人难以理解。另外，还有一种劣质制度再常见不过，即制度的关键流程环节很模糊，如“按有关规定去办理”、“请示相关领导批示”等等敷衍塞责的词句宣布了制度只是一堆纸而已、是无用的，只有领导的指示才有用”。上述这些质量差，执行又缺少原动力，或者以一定的规律来执行的制度，出现在现实的一些企业当中，表明的只能是企业班组管理能力过于低下。有踪无影的制度，指的是大多数人都不知道该制度的存在，但有些文献却对其有记载。例如，有着半个世纪历史的 A 公司在进行制度整理时，很诧异地发现很多制度从来就没有被执行过，完全处于“休眠”的状态。又如，公司的某个部门
6、出于解决某个问题的目的，征求高层的同意出台了一个又一个的欲加严厉的规定，但最终因为制定的制度根本解决不了实质性的问题，或者是遭到了制度执行部门的反感，发下去之后或进行了一下简单的传达，或根本就没有进行传达，随后就被塞进了文件架里。可以说，这类有踪无影的制度，充其量也只是反映了制度制定者或者管理者的无能和尴尬而已。所以说，制度在很多时候，只是企业管理者的一样工具而已，他想起来了就用，想不起来就让其“休眠”;想整人时就用，不想整人时就不用。但是这一点往往遭到企业管理者的反驳，他们认为制度不能执行的根本原因是因为员工本身素质低下，不具备执行力。此外，当制度本身就科学性不足，或系统性不足，是劣质制度，
7、这样的制度能得到执行吗?任何制度，都应该是为了解决某特定问题的在一定范围内通用的方法和规则，其既要体现管理的科学性，也必须与企业的实际相匹配。试想管理知识欠缺，管理水平低下，管理思想落后的企业管理者，怎么能够制定出优秀而实用的管理制度?我们知道，生产线上的发现问题产品，可以很容易找到责任人。但是，当制度失去执行力时，又有谁去追究过管理行为失效的责任?当我们的企业管理者在出台某项制度的时候，是否认真地对其实施过详细的规划?我们可以想象得到，绝大多数企业的回答是没有。综上所述,企业的有制度而不执行，总结起来主要是由以下因素造成：第一、企业领导制度执行的原动力不足。第一、企业领导制度执行的原动力不足
8、。“制度是别人的，不是自己的”，制度化建设往往存在出发点的误区。这里的原动力不足主要是指打造制度化企业的动力不足，而非用领导责任简单的掩盖劣质制度的实质。第二、制定的制度缺乏科学性，与实际应用脱节。第二、制定的制度缺乏科学性，与实际应用脱节。第三、企业管理者在制定制度时对组织的惯性考虑不足。第三、企业管理者在制定制度时对组织的惯性考虑不足。第四、制度的制定与管理责任脱节，往往出现朝令夕改。第四、制度的制定与管理责任脱节，往往出现朝令夕改。综上所言，如果制度的制定和实施是一项管理行为的话，那么谁该为行为失效负责?无需负责，那么必然就会出现制度“朝令夕改”，出台随意的现象。在企业里，为什么有制度而
9、不执行?我们还遇到过比较玄学似的回答，他们认为制度执行力不够，关键是文化的建设力不够。他们声称，如果文化建设搞好了，制度自然而然就可以执行了，这真是一个让你啼笑皆非而又很难辩解的问题。试想一下，在企业管理者们大谈制度没有执行力的时候，又有几个人认真地审视完那一本又一本厚厚的制度呢?如果连制度都没有审视过，你又如何知道制度有没有执行力呢?那么，如何建设有执行力的班组实效型制度呢?我们弄明白以下内容之后，答案自然见分晓。1.制度引发对抗制度引发对抗制度是企业因为生存和发展的需要而制定的系统性、专业性统一的规定和准则，是企业员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则的总称。制度本身就是一种规范，
10、它能保证员工日常活动规范性地进行，并能保证员工在企业生产流程和效率中规范性地实施。班组是企业的细胞和基础，作为班组长制定班组制度是提高企业效率的重要手段。但是班组长在制定班组制度时一定要和班组成员多加讨论，因为班组成员与班组长是管理与被管理的关系，如果班组长在管理成员时，采用强硬的手段就会导致班组成员与之发生对抗。小刘是一个项目的班组长，他担任班长不到 3 个月，不管做什么事都冲锋在前，事事比别人领先，因此个人多次受到领导的好评，但由于他只是个人优秀，实际工作中并没有带领全班一起发展，所以在一次考评中，连续 3 年的班组红旗被丢掉了。工段长及时提点道：“当班长不仅自己要做好，还要带着全班成员做
11、好，要学会管理班组。”小刘与工段长交流后，决定好好的带动全班发展，他想到工厂正在抓细节管理，严格管理制度。因此，决定从严格管理入手，就细化了班里的各项管理制度，召开班会要求大家严格遵守并实施考核，考核结果与当月的奖金挂钩。制度公布后一个星期之内，班里 16 名员工被小刘训斥了 10 位，小刘还对其中的 5 位实施了经济处罚，当中还有一位是小刘的“铁哥们儿”。结果大家对小刘的意见自然很大。班里以前关系不错的哥们儿，也对小刘“敬而远之”了，原来班组里的快乐也没有了。也许您也是一位班组长，您在制定班组制度的时候有时也会遇到上述情况，那么请您仔细想一想：小刘错了吗?如果错了，他到底错在了哪里?为什么员
12、工会疏远了小刘?如果您是小刘班长，您会怎么做?我们可以来分析一下：首先，小刘班长的出发点没有错，制定严格的管理制度也是管理中的正常举措，尤其是制度一旦制定，就无论亲疏，坚决执行，更是体现了作为班组长的职业精神。但结果却“谬之千里”，那“差之毫厘”的毫厘在那里出现的呢?很多班组长和管理者都没有考虑清楚。我们先不讨论小刘错在了哪里，先看看员工为什么疏远了小刘?每当一个新管理制度出台，员工心中都会产生本能的抵触。多一个制度，就多一层约束。制度制订越严格，员工的对抗情绪越大，执行过程中就越艰难，制度达成率越低。那么，为了避免员工消极抵触，该如何制定严格的管理制度呢?一方面，要制定制度，另一方面，员工对
13、制度又必然会抵触，小刘的主要错误就是没有处理好这个焦点。因此，作为班组长，在制定班组制度时，我们应做到以下几点：第一、在执行制度时，要突出第一、在执行制度时，要突出“严严”字，班组长应起带头作用，要做到以身作责。字，班组长应起带头作用，要做到以身作责。第二、要让员工知道制定制度的目的，及该制度的重要性。第二、要让员工知道制定制度的目的，及该制度的重要性。第三、要落实班组各项工作标准。第三、要落实班组各项工作标准。第四、要健全各项经济责任考核制度。第四、要健全各项经济责任考核制度。第五、要随时检查员工完成工作的情况，并且经常督促他们工作。第五、要随时检查员工完成工作的情况，并且经常督促他们工作。
14、人拒绝被管理，就像拒绝被征服。可是管理是必需的，制度也是必要的。因此，问题的关键就是由谁来管?作为成熟的管理者，必须充分认知员工的心理特征，压制管理他人、表现自己的欲望，引导员工自主管理，自主制定制度。2.全员参与全员参与“全员参与”是指全体员工围绕着企业确定的宗旨和方向，参与班组的各项活动。让每一位班组成员在一个适合发挥自己才干的环境里，不断与环境互动，传播和散发能量，分享和学习经验，不断获得提升，并最大限度地发挥自己的主观能动性，将聪明才智贡献给企业。同时企业作为传播平台，要鼓励员工自主管理、主动创新改善。每一个人的成功和实践都可以在这个平台上获得认同和传播，通过每日的分享、互动，个人得以
15、潜移默化的提升和进步，从而为企业创造更多的财富。作为班组长，我们要将班组成员达到最高转化境界，即：全员参与、全员管理、全员创新、全员创标的自主管理与学习氛围。实现每个员工参与组织管理的愿望,这样才能够让员工在思想上、行动上自觉地与企业保持一致。面对班组成员的不理解，小刘委屈极了，因此他再次来到工段长面前寻求帮助，工段长就给小刘出了一个主意，并对他如此这般嘱托了一番，小刘虽然没有搞明白，但还是坚定地实施了。小刘找了一个空闲时间，开了一个全班会议，首先说：“我担任班长时间不长，没有什么能力，我们班从先进班组变成落后班组全是我个人的责任，首先我向大家道歉。然后恳请大家对我个人工作提出批评，并对如何把
16、红旗夺回来，提出建议，全体成员一致通过后执行”。开始大家不痛不痒的提了两条，当小刘很诚恳地接受批评，并举一反三列举出自己相关的更多的错误时，大家开始敞开心扉，意见越来越尖锐，越来越深刻，小刘一边听，一边反思，一边出汗，原来自以为做得很好的地方，其实真的是自以为是。面对大家的意见，小刘认为自己威望扫地，就提出来不适合做班长，应该另换高人，班组成员却一致支持小刘，纷纷表示愿意协助小刘一起把班组工作做好，并制定了许多改进措施，其中的一些要求，比小刘制定的制度还要严格。最后，全体成员一起拟定了一个夺回红旗的行动计划，并制定了红旗班组公约，所有成员都在上面签字，进行承诺。通过上面的例子，我们可以看出班组成员的变化，那你有没有想过：全班成员为什么从对抗小刘的管理到支持小刘?全班成员为什么会制定出比小刘更严格的制度?当小刘以制度的卫道士面目出现时，班组成员自然的成为了制度执行的被监督者，破坏制度的嫌疑犯。在这样的状况下，班组内的相互信任不可能出现，员工对小刘管理的抵触，不是针对小刘个人，而是针对小刘的自我定位。小刘是从怀疑员工不能做好工作的角度制定制度，并监督制定的实施，小刘可能认为班组内除了
