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1、基于价值链导向的国有大型家电企业营运资金管理重组模式解读摘要：随着全球经济一体化程度的不断提高，企业面对的市场环境也发生了巨大转变，传统的企业管理模式已经完全无法满足现代企业的生存与发展需求，尤其是运营资金管理如果不符合运营实际，会为企业未来发展埋下隐患。过去的营运资金管理一直都是以生产或者经营为导向的，而现代企业是以顾客为导向安排运营的，因此过去的运营资金管理模式已经与企业的运营实际严重脱节了。基于此，作者在下文中以 QF 集团为研究对象，为其构建了基于价值链的运营资金管理模式，希望借此能为提升我国国有大型家电企业运营资金管理效率提供全新的思路，为改善这类企业的运营贡献一份力量。关键词：价值
2、链 营运资金管理 QF 集团上世纪 90 年代之后，信息技术与网络通信进入了发展的全盛期，全球各国都将信息产业列为重要的经济增长点之一。我国国有大型家电企业出于提升自身管理效率以及增强市场竞争力的考虑，也因应时代的发展进行了内部管理体系的改造，并取得了一定的收效。不过，运营资金管理方面仍然存在很多问题，导致企业即使完成了当期的经济收益任务，也没有足够的后续发展动力，运营具有一定的短视性。基于此，作者在下文中以价值链视角分析了应该如何构建国有大型家电企业 QF 集团的运营资金管理模式，从而既实现运营目标，又为集团后续发展奠定坚实的管理与资金基础。一、重组 QF 集团的业务流程（一）重组背景上世纪
3、 80 年代之后，企业所处的经营环境较之过去有了很大改变，而且消费者的消费心态也变得更加复杂，主要表现在：第一，市场由卖方市场变成了买方市场，也就是说消费者在市场中拥有更大的主动权，其可以根据自己的偏好选择最终购买哪些产品，因此，也就将企业置于了相对被动的位置，面对的市场挑战更加严峻；第二，市场竞争愈演愈烈，随着科技的发展与技术的进步，企业在市场中的竞争也越来越激烈，大家都纷纷依靠先进的技术向市场供应各类更加高端、更加满足消费者个性化需求的产品与服务；第三，消费者以及企业的竞争对手变得越来越难以捉摸，这就导致了企业原有的业务流程完全无法满足新市场环境的要求，具体表现在：（1）企业过去的业务流程
4、都是建立在内部分工基础上的，并未考虑发展战略；（2）过去的企业内部分工虽然全面细致，但是却过于僵硬刻板，无法根据市场环境的变化而进行及时调整；（3）企业结构设置的不合理性，使得有些工作多人做，而有些工作无人做；（4）未建立起以主要业务流程为导向的现代管理理念；（5）未从多角度对业务流程进行整合，导致流程存在一定的重复性以及冲突性。QF 集团的战略目标是要发展成为具有绝对实力的跨国企业，同时挤入世界 500 强之列。不过，当前 QF 集团不论在运营规模还是盈利等很多方面都与世界 500 强存在很大的差距，例如：员工的整体素质、运营规模、市场影响力、国际化程度等。因此，QF 集团想要提升自身的综合
5、实力，首先要做的就是提升员工队伍的整体素质，而怎样在此过程中同时保证集团自身的发展速度是 QF 集团亟待解决的问题。所以，QF 集团在深入分析了当前的管理现状之后，认为必须重组业务流程，从而一方面保证集团的产品以及服务能够满足消费者不断改变的消费偏好，另一方面提升员工工作的主动性与积极性，培养他们对集团强烈的责任感与认同感，从而提升整个集团的管理效率。（二）重组业务流程结合自身的运营实际，QF 集团将主要业务流程分成了：管理层、一线操作层、技术支持层。1、管理层：主要是指 QF 集团以战略目标为立足点，进行的各类管理决策。战略目标是集团的长期发展目标，是对集团未来的愿景，以此为基础进行的管理决
6、策除了为集团决策层指明了方向之外，还为业务流程提供了业绩衡量指标（） ，从而为业务决策提供有力的数据支撑。KPIindicator eperformanckey 2、一线操作层：主要是 QF 集团维持运营过程的基本业务执行流程，具体包括：（） 、（） 、 SRMManagement ipRelationshSupplier CRMManagement ipRelationsh Custom以及等。这里需要说明一下，当前 QF 集团经营将所有的客户资源都纳入了SCPPLM流程体系之中；流程则主要是指针对产品以及技术的研发，该流程能够帮助CRMPLMQF 集团整合世界各地的供应链资源，从而提升整个
7、集团的供应链协同效用，另外还可以引领新的消费风潮以及消费习惯等；流程则主要是指对每条完整供应链各环节的管理，SCP其能够将 QF 集团世界各地的客户资源以及供应资源有效对接，从而从源头上协调供需之间的关系。3、技术支持层：主要是 QF 集团为了令内部业务流程更加顺畅，从而满足客户的需求，为其提供满意的产品与服务，进而提升客户的满意度所需的技术支持流程。这里需要说明的是，当前 QF 集团建立的支持系统就是最具代表性的支持流程之一，其能够帮助集IOC团实现预期的运营目标。订单采购资源市场结算订单预约产品内部结算订单创造订单销售客户结算战略 计划业务 报告内部 审计流程优化 及IT管理订单 获取全球
8、 供应 链资 源全球 客户 资源MBOTPMTBMTQMECMHRMIOCOECASP产品生命周期管理PLM信息流资金流物流一 线 操 作 层技术支持层管理层图 1 QF 集团主要业务流程示意图QF 集团重组业务流程的步骤为：第一步，将过去归于各部门自己管理的采购、销售以及财务等工作全部独立出来，建立统一对这些业务进行管理的物流管理部、商流管理部以及资金管理部，并以上面三个管理部门为基础对整个集团的相关业务进行统一管理；第二步，整合集团已有的各类职能资源，也就是过去的那些支持部门，并将这些部门整合为具有独立法人地位的服务公司，为整个集团提供支持服务，从而降低集团的管理成本，提升服务支持效率；第
9、三步，将上面两步构建的流程体系有效衔接起来，建立整个集团的业务流程循环，从而实现对集团商流、物流、资金流的有效管理。通过上面的流程重组，QF 集团不但能够实现对市场以及客户需求的有效管理，还能以此为基础制定更加科学合理的运营决策，从而提升集团的运营效率。重组流程之后，QF 集团通过商流获取世界各地客户的需求订单，生产中心借助系3R统的支持根据客户订单的实际需求，按照组织技术研发与产品生产；之后再将产品通过销售网络传递到世界各地的销售商以及销售终端，到此完成一次完整的业务流程。当前，QF 集团借助采购平台，在线向集团所有的供应商下采购订单，将过去需BBP要一周时间来周转的订单需求缩短为半个小时，
10、而且订单不会出现任何传递或者书写方面的错误，保证 100%准确。另外，供应商还可以登陆采购平台查询 QF 集团的采购计BBP划以及当前库存等信息，从而及时向集团供货，不但降低了集团的库存压力，也降低了自身的库存压力；另外，还实现了采购。采购货物验收入库之后，QF 集团的物流管理部JIT会按照集团的生产计划安排配料以及库存管理，并实时更新管理系统中的数据，以做到账实相符。当前，QF 集团已经成功将库存资金周转所需时间由过去的 27 天降低到了 11 天，有效提升了集团的库存与资金周转效率。JIT采购制造IT配送JIT分销分 销 网 络最终用户生产能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束供络应
11、网供应商ERP 及电子商务平台图 2 QF 集团采购平台运行环境示意图BBPQF 集团重组流程之后，资金流也由过去的分散管理转为了集中管理，整个集团的资金业务都按照规范的流程操作，所有资金往来都在集团的管理信息系统中操作，不但提升了集团对资金的集中管控程度，也便于集团内部筹资与融资，从而提升集团总体的资金使用效率。一旦资金往来业务没有按照集团指定的规范的操作，系统会自动锁定业务，从而避免不合规操作导致集团蒙受经济损失的可能性。QF 集团借助信息化改造，成功实现了对物流以及集团内部各项管理信息的瞬时共享，不但提升了资金使用效率，还降低了因为信息不对称性而导致经济损失的可能。（三）业务流程的整合Q
12、F 集团将重组后的业务流程进行整合，能够将零散的业务流程连接为集团的业务流程网络，通过网络中各个节点之间的制约与推动关系，提升集团业务的运作效率。整合业务流程之后，QF 集团能够以当前拥有的市场资源为基础建立全球市场的营销网络，获取全球各地客户的订单；生产中心借助系统的支持根据客户订单的实际需求，按照组织技术3R研发与产品生产；之后再将产品通过销售网络传递到世界各地的销售商以及销售终端；客户在使用了产品或者享受了服务之后，向 QF 集团反馈意见与建议，集团在采纳客户合理化建议之后调整研发以及生产流程，从而保证提供的产品以及服务能够达到客户的要求，进而提升客户对集团的满意度，逐渐建立起更加长期稳
13、定的合作关系。当然，这里需要注意的是，QF 集团内部的业务循环与外部网络共同形成了集团的开放管理系统，系统并不是封闭的。物流使每个部门、每个员工都面对市场,变职能为流程。 海尔文化和OEC时实施市场联合流程再造的基础。资金流商流企业文化和OEC资金流、物流TQM CAMTQM CAM信息流满足个 性化信 息流个性化 信息流整合外部资源图 3 QF 集团开放管理系统结构图二、优化 QF 集团的组织结构QF 集团当前所处的市场环境与过去相比，可以说有着天壤之别。在这样的市场环境中，集团想要保证理想的管理效率必须优化自身的组织结构，使其能够满足集团运营与发展的要求。QF 集团的发展战略经历了以下的发
14、展过程：开始，集团以建立自主品牌为战略目标；后来，集团以多元化经营为战略目标；现在，集团以国际化为战略目标。现代企业管理思想要求企业建立动态平衡的组织结构，该结构维持着动态的平衡，拥有自身的结构特点与属性，从而既保证企业拥有经营活力，又保证企业不会陷入混乱的无序管理状态。所以，QF 集团必须打破旧有的静态平衡组织结构，建立符合集团运营实际的动态平衡组织结构。（一）QF 集团旧有的组织结构由于 QF 集团是国有企业，因此管理方面不可避免的存在一定行政性，旧有的组织结构将集团的生产中心作为重要的利润部门，将下设生产企业作为成本部门，进行的是单向的垂直管理。企业处资材处销售公司财务处劳人处法律办科研
15、所质管处设备处空调 QF武汉 QF三菱重 工QF电热 QF超市事 业部电冰电工 本部洗衣机注 射本部信息产品 本部空调电子 本部冷柜电热 本部技术装备 发展部国际商社财务中心人力中心营销中心法律中心技术中心规划中心文化中心厨卫中心QF集团图 4 QF 集团旧有组织结构简图（二）QF 集团组织结构的优化QF 集团为了顺应现代市场的需求，根据专业化分工以及规模经济效应原则，将组织结构由原来垂直、多层次的管理，改成了相对水平的扁平式管理，精简了大量中间管理环节，不但提升了管理效率，还大大提升了集团业务流程运作的协调程度。制冷产品本部空调产品不本部洗衣机产品本部信息产品本部技术装备本部厨卫电器本部人力
16、资源中心保卫中心法律中心规划发展中心技术中心文化中心商流推进本部物流推进本部海外推进本部资金流推进本部空调事业部三菱重工QF商用空调事业部武汉QFQF集团产品本部职能中心推进本部支持流程核心流程图 5 优化后 QF 集团的组织结构简图三、重组 QF 集团的营运资金运作流程（一）流入业务方面QF 集团基于自身的运营实际对业务流程进行了重组，重组之后的业务流程为更好的从价值链角度进行营运资金管理创造了条件。QF 集团流入的营运资金是指那些通过销售产品以及服务而收回的款项，具体有：应收账款、待收货款等，其中的应收账款是 QF 集团资金流入的主要部分，因此，这类资金的规模以及周转速度直接决定着 QF 集团企业的营运资金运转效率，集团必须提升对应收账款的管理与控制力度，从而保证账款能够及时成功收回，真正将赊销货款转为集团的实际收入。为了提升应收账款的回收效率，QF 集团需要做好应收账款的跟踪管理工作，定期与客户核对应收账款余额，并在账款接近到期日时向客户发出还款通知；如果账款已经逾期，则要进行上门催收，必要时通过法律途径维护集团的权益。具体的流入业务流程见下图：客户选择资信调查信用政策贷
