整车厂采购流程管理

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1、 1 / 33 汽车零部件供应商开发基本流程汽车零部件供应商开发基本流程 虽然汽车行业现在正如日中天， 而且汽车行业多外资企业或者合资企业。 付款也较及时，正成为国内许多中小企业追逐对象， 但是如何进入这个行业及这个行业要求如何， 正为许多公司所困惑，本文在此做简单介绍。本文的开发流程是基于 Tier 1 中一个全球知名公司开发流程所写，具体每个企业会有细小改变，但是总体流程类似，因为他们都基于 TS 这个质量标准而进行工作的。 （如有在实际工作中碰到问题，可以给我留言，告诉我具体公司，本人愿意提供咨询。 ）本流程较一般公司严格繁琐，一般而言，现在越来越多公司要求获得 TS认证，所以 TS 将

2、会成为进入汽车行业的门槛，目前取得 ISO9000 是最基本门槛。 1 潜在供应商选折 一般而言，采购员会根据需求挑选出三到四家供应商，取得最初报价和该公司相关资料，比如生产规模，质量管理，主要产品，生产设备，测量设备等。初报价主要是为从众多供应商中选择几家出来做比较，其他资料主要为供供应商开发工程师了解。 （为挟制采购员，达到质量要求， 汽车行业一般有供应商质量工程师， 称 SQE.SQA SQD.SDE 等， S 为 supplier ,q为 quality ,E 为 engineer ,A 为 Assure. D 为 develop。不同公司有不同的称呼，但是职能大体相同。 ）有的还发个

3、可行性报告给你填写。 2 潜在供应商评审 当潜在供应商选择出来后， 供应商质量工程师会协同采购去评审供应商 （有些公司会有工程人员参与，但是主要责任人为供应商开发工程师，嗬嗬，这个时候就要注意啦，是要让供应商质量工程师满意，他在这步中掌握你的生死！ ） ，一般而言，不同公司有不同的评审表格，客户会提前发给你这个评审表格和他们的行程， 做的专业的会如此， 刚入行的供应商质量工程师也许不会这么做。或者公司比较随便的，但是你可以提前询问得到。尽管不同公司不同的表格，但是内容大体相同。有的粗略些，有的重过程，有的重程序。基本达标要求为 70分，有些公司更高。 审核完成后，一般一周内供应商质量工程师会发

4、给你评审报告和结果。有些会有改善项目要求。 3 技术会谈 2 / 33 评审完成后，如果客户有基本意向，一般会开展个技术会谈，供应商质量工程师会主持，一些公司为确保不浪费， 技术会谈也等到确定供应商后进行。 技术会谈主要内容为对图纸的理解和询问供应商能否达到要求。或者对一些尺寸检测器具定义。定义关键尺寸等等。有些公司会有相关文件支持。要求完成繁琐表格等等。 4 内部同意 这步主要是在综合报价，评审，技术会谈基础上进行的一个决定，从当初所选择的几个供应商中初步决定选用谁， 客户内部会发行个官方表格通知相应部门。 非全球性公司这步就是最后结果。 5 全球资源会议 这步为跨国公司所有，当初步决议定下

5、后，一般会搞个全球性资源会议，通报情况，让上面决定最终选择，也为国外公司提供信息，进行全球采购等。 6 质量先期计划 当供应商确定后，供应商质量工程师会主持一个质量先期计划会议，等同于 APQP。供应商会同贵方相关负责人确定下项目进程，定义下里程性时间表，重要产品特性，控制要素等，比如何时完成模具修造，生产线布置，何时完成潜在实效模式分析，何时交样，何时完成PPAP 等等。对某个尺寸要求 CPK 等等。 7 技术会议，测量探讨 该步聚很多供应商质量工程师为省事，一般与第六步同时进行，后者或者没有，在第三步中完成。具体根据零件的复杂性进行，主要讨论测量方面的问题，某些尺寸供应商是否有能力做到等等

6、。总而言之，相关技术和测量。 8 交叉测量 为避免交样或者 PPAP 样品测量问题，有些公司会进行一个对比测量，取相关类似样品，各自根据图纸测量并保存数据，然后对比数据，一般根据超差 10% 的原则进行，对于超过10%的尺寸，双方分析该数据，是为设备问题还是测量方法问题，统一测量方法，得出要求结果，避免日后测量问题。 3 / 33 9 过程 FMEA 讨论 该步主要为欧洲企业所采用，尤其德国公司，因为很多德国公司视 FMEA 为技术机密，可以流览但是不提交给客户，只提交一个封面，所以不少德国公司要求一个 FMEA 讨论，检查你的 FMEA 做的如何，是否合理等等。 10 过程审核 按照第六步的

7、质量先期计划， 供应商质量工程师会根据这个时间进度表来进行过程审核， 具体审核时间是可以商议的， 如果你比计划早完成也可以早做， 其根据是你的生产线能否正常量产，审核目的是检查你为客户生产产品的质量控制，生产流程等能否达到要求，相关文件是否齐备，产品能否规模化生产。产能能否达到需求。一般而言会从来料到出货整个过程进行一个系统的检查。正常生产时间为 2 天，最少 300 件。这个数据可以商讨，如果你的生产速度非常快，短时间内数量大，可以商量为 4 个小时产量。如果你的产品很大，比如发动机，可以跟客户商量生产少于 300 件的产量。该生产的产品在批准后可以做为合格产品发送，但是要注明。 过程审核供

8、应商工程师也会提前发给你一个过程审核表格和他的时间计划表， 审核一般根据VDA6.3 进行。审核完成后，一般一周时间内供应商质量工程师会发给你审核报告和需要改进的项目，该次审核是否通过等信息。 很多美国企业没有这个正式的报告和审核， 只是看下你的 R#R 节拍式生产.产能能否达到他的要求，回去后给你个改正项报告 11 PPAP 提交 过程审核完成后，你的 PPAP 文件就能完成拉，这个时间需要整理好整套 PPAP 文件提交给客户审核，一般客户没有对表格有特别要求，可以随便搞哪个公司的表格整下。正常需要一周时间内给客户。具体要求根据客户来，一般为等级三。 12 PPAP 批准 PPAP 提交给客

9、户后，供应商质量工程师会发回签字的 PSW，有拉这张签字的 PSW,意味着你成为合格供应商，可以开始供货。产品也可以正式批量生产。但是有些大公司不发回签字的 PSW,口头通知你。但是他通过 EDI 发订单也意味你可以批量生产。比如通用。 4 / 33 13 爬坡活动 RAM UP PLAN 有些公司在 PPAP 批准后，会有一个爬坡活动，也就是质量控制方面逐步放宽，三个月或者更长时间后才为批量生产，质量控制也可以放宽。正常状态下，PPAP 批准后仍然为试生产，三个月没有问题后直接转为批量生产，控制计划需要从试生产状态转为生产状态。很少公司有如此细节要求。 14 年度审核 正式量产后，如果没有新

10、的项目，很多公司会有个年度审核，供应商质量工程师主导进行。一般采用过程审核的表格。如果有新项目，不少公司会取消年度审核。 15 8D 检查 在正式量产过程中，如果大的质量问题，供应商工程师在要求 8D 后会有个 8D 验证。对该问题进行检查，是否达到要求。 有些公司也只要求 8D 而非有正式的 8D 验证。 APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是:产品质量先期策划（或者产品质量先期策划和控制计划）是QS9000/TS16949 质量管理体系的一部分。 定义及其他知识点： 产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步

11、骤。 产品质量策划的目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。 有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。 理解要点 结构化、系统化的方法； 确保使产品满足顾客的需要和期望； 团队的努力，（横向职能小组是重要方法）； 从产品的概念设计、设计开发、过程开发、试生产到生产，以及全过程中的信息反馈、纠正措施和持续改进活动； 5 / 33 不断采取防错措施降低产品风险（见“8.APQP 与防错”）； 持续改进； 制定必要的程序、标准和控制方法； 控制计划是重要的输出； 制定、实施时间表。 APQP 的益处 引导资源，使顾客满意； 促进对所有更改的早期识别

12、； 避免晚期更改； 以最低的成本、及时提供优质产品。 APQP 的基础 1 组织小组 横向职能小组是 APQP 实施的组织； 小组需授权（确定职责）； 小组成员可包括：技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、供方、顾客的代表。 2 确定范围 具体内容包括： 确定小组负责人； 确定各成员职责； 确定内、外部顾客； 确定顾客要求； 理解顾客要求和期望； 评定所提出的设计、性能要求和制造过程的可行性； 确定成本、进度和限制条件； 确定需要的来自顾客的帮助； 确定文件化过程和形式。 3 小组间的联系 顾客、内部、组织及小组内的子组之间； 联系方式可以是举行定期会议，联系的程度根据需要。 6

13、/ 33 4 培训 APQP 成功取决于有效的培训计划； 培训的内容：了解顾客的需要、全部满足顾客需要和期望的开发技能，例如：顾客的要求和期望、Working as a team 、开发技术、APQP、FMEA、PPAP 等。 5 顾客和组织参与 主要顾客可以和一个组织开始质量策划过程； 组织有义务建立横向职能小组管理 APQP； 组织必须同样要求其供方。 6 同步工程 同步工程：横向职能小组同步进行产品开发和过程开发，以保证可制造性、装配性并缩短开发同期，降低开发成本； 理解要点 同步技术是横向职能小组为一共同目标努力的过程； 取代以往逐级转递的方法； 目的是尽早使高质量产品实现生产； 小组

14、保证其他领域/小组的计划和活动支持共同的目标； 同步工程的支持性技术举例； 网络技术和数据交换等相关技术； DFX 技术； QFD； 此外，同步工程还大量用到田口方法、FMEA 和 SPC 等技术。 7 控制计划 控制计划控制零件和过程的系统的书面描述。每个控制计划包括三个阶段； 样件对发生在样件制造过程中的尺寸测量、材料与性能试验的描述； 试生产对发生在样件之后，全面生产之前的制造过程中的尺寸测量、材料和性能试验的描述； 生产对发生在批量生产过程中的产品/过程特性、过程控制、试验和测量系统的综合描述。 8 问题的解决 APQP 的过程是解决问题的过程； 7 / 33 解决问题可用职责时间矩阵

15、表形成文件； 遇到困难情况下，推荐使用论证的问题解决方法； 可使用附录 B 中的分析技术。 9 产品质量先期策划的时间计划 APQP 小组在完成组织活后的第一件工作制定时间计划； 考虑时间计划的因素产品类型、复杂性和顾客的期望； 小组成员应取得一致意见； 时间计划图表应列出任务、职责分配及其它有关事项（参照附录 B 关键路径法）： 供策划小组跟踪进度和设定会议日期的统一格式； 每项任务应有起始日期、预计完成时间，并记录实际情况； 把焦点集中于确认要求特殊注意的项目， 通过有效的状况报告活动支持对进度的监控。 10 与时间计划图表有关的计划 项目的成功依赖于以及时和价有所值方式； APQP 时间

16、表和 PDCA 循环要求 APQP 小组竭尽全力于预防缺陷。 APQP 的过程是采取防错措施，不断降低产品风险的过程； 缺陷预防由产品设计和制造技术的同步工程推进； 策划小组应准备修改产品策划计划以满足顾客期望； 策划小组的责任确保进度满足或提前于顾客的进度计划。 APQP 进度图 五个过程； 五个里程碑； 前一个过程的输出是后一个过程的输入； 各个过程在时间上重叠，体现同步工程； “反馈、评定和纠正措施”过程贯穿始终； 一个策划循环的结束，另一个策划循环的开始； 时间进度表的一种常见形式甘特图 甘特图举例 任务 时间进度 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 计划与定义 8 / 33 产品设