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1、有效授权：失去锁链有效授权：失去锁链, ,企业培训得到世界企业培训得到世界身为一名管理者，位高权重一呼百应无限风光之外，你是否觉得越来越束手束脚，可受个人支配的时间越来越少？你是否怀疑自己有强迫症的先兆，唯有事必躬亲方能安稳于心？环顾四周，周遭的人却似乎优哉游哉，下属们仿佛活儿轻松，只有你日复一日疲惫不堪形容枯槁。怎么办？事实上，有效授权是优秀管理者的基本功。当你开始学会放手之后，会发现真真退一步海阔天空，韦尔奇那句经典管得少就是管得好竟然成为触手可及的现实。下属责任心与自信心同时增长，企业进入支点更多的新阶段，越来越多的实践证明，管理者管得少并非说明管理的作用被弱化，效率管理可能会产生 10
2、00%的效果。赶紧学习怎样有效授权吧，别让自己成为大包大揽的蛮牛，摆脱疲于奔命，从而体验乐得悠闲的轻松愉悦。适度放权：以免疲于奔命关于授权问题，威廉翁肯（W illiam O ncken，Jr.）和唐纳德沃斯（D onaldL .W ass）在哈佛商业评论上发表过一篇有趣而经典的文章谁背上了猴子 。他们认为，管理时间可分为受上司支配的时间、受组织支配的时间和由个人支配的时间三种，“大多数管理者没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上” ，因此，其将利用背上的猴子（m onkey-on-the-back）这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及上司当如何应对。事实上，当下属将自己
3、的问题置于管理者面前并向其请示时，“猴子”还在下属的背上。而问题交到管理者手中后，猴子就顺势跳到了管理者的背上。这时候，受下属支配的时间就开始了，一直到上司把猴子归还给真正的主人喂养为止。在接受猴子的时候，管理者自愿地变成下属的下属。也就是说，管理者从下属那里接过了责任，并承诺报告工作进展，其中还会受到下属的监督。这样一来，问题的时间拖得越长，下属就越沮丧，管理者则越于心有愧。这位管理者不仅把时间几乎都用在满足自己上司和公司要求做的事情上，还要应付下属抛来的一个个难题，陷入恶性循环。一个个下属的一个个难题，像一只只尖叫着的猴子，在背上闹腾不已，管理者最终迎来的只有一个结果疲于奔命，焦头烂额。管
4、理者需要明白，到底是谁在为谁工作，只有果断地摒弃受下属支配的时间，才能达到管理好自己的时间这个最终目标。通过背上的猴子这个比喻，威廉翁肯和唐纳德沃斯力图说明，管理者们可以把行动的主动性还给下属，并使下属始终保持这种主动性。与此同时，还要对工作时间安排和工作内容加以控制，第一步是可以通过消除受下属支配的时间，扩大自由支配的时间。第二步应该把增加的自由支配时间的一部分用来确保下属具有主动性，并加以发挥。第三步则是把另外一部分增加的时间用于控制上司和组织分派的任务。所有这些步骤都将增加管理者控制时间的能力，使他们在“管理时间”上花费的每一个小时都能无限增值。阶段式晋级：授权并放下背上的猴子不过对于部
5、分管理者来说，在其心目中，授权与放权同义，与丧权仅仅一步之遥，因此难以接受甚至难以想象。而对于另一部分管理者而言，放权并不可怕，关键在于可以适时地收权。 “杯酒释兵权”的战术人尽皆知，这一案例在企业管理中也值得借鉴。欧洲管理评论 （EMR）的编委、管理学家肖知兴认为，在企业管理领域，权力的集中虽然是题中应有之义。但从企业管理的层面看，杯酒释兵权只能是权宜之计，解决的是企业发展到一个特定阶段的特定问题。在战略上，管理者更多要考虑的，归根结底还是解决如何有效授权的问题。 “只有分阶段式晋级，有效地授权于下属，企业的长久发展才有保障。 ”肖知兴认为，尤其是创业型企业家，随着企业的成长，授权的推进过程
6、从几乎事必躬亲到完全天马行空，中间大致可以分为以下三个不同的阶段。第一阶段，创始人要从高级业务员、王牌销售员退后到成为以管财务（资金流）和人事（人才流）为核心的幕后管理者。第二阶段则继续退后，创始人只负责公司战略和企业文化这两件事。第三个阶段进一步退后，只负责高层公关和企业价值观和远景的建设。在联强国际总裁杜书伍看来，这主要是由于组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权与受权的问题。 “必须掌握的前提是，授权与受权是一种渐进式的过程，而非一夕之间便将职权完全转移，就法律上而言，权限转移必须以一个明确的时间点为准，但实务运作上却非如此。 ”管理者还需要明晰的一个重要
7、问题是，组织中并非所有的职权都适合授权，哪些权力能下放，哪些权力要牢牢握在手中稳如泰山？举例来说，中级主管就应该思考哪种权力不该授予基层主管。人事进用权就丝毫不可放松，因为用错人对于公司而言会付出相当大的代价，因此绝对是中级主管以上的职权，不应该轻易授权给基层。另外，有关财务的核准也应该是中级主管的职权，不应随便下放。任何组织都会制定各项规章办法，规范每个职位的职权，但尽信一切规章不如没有规章制度，并且制度越多漏洞越多，并不能使组织的运作维持很好的质量。加上时空环境不断改变，也不是制度规章所能及时应变，因此，组织的运作必须充分掌握授权与受权的方法，并了解收权与回权的重要性，才能使组织运作随时可
8、以调整到最佳的状态。绝对的权力下放永不存在谈完了管理者的授权，作为硬币对面的受权同样不可忽略。作为受权方的下属，首先必须学习管理者行使职权的行为方式和处事准则，在对比之中寻找差异，并在互动的过程中不断培养自身的决策能力。杜书伍认为，受权者应该具备以下基本观念。首先，需了解权力是责任，也是肯定，但绝对不是福利。其次，在逐步受权的过程中，必须随时学习如何判断、决策，并在练习之后与管理者的决定做对照，从差异中获取信息，扩大本身的视野。此外，虽然对于经手的事情本身尚无最后裁决权，但仍须慎重地判断与取舍，不能将所有的责任推向最后裁决者，而是藉此学习如何掌握处事的原则，如何拒绝不恰当的提案，并面对因此所引
9、发别人的不悦。 “必须有心学习，才能培养能力并获得授权。 ”还有更为重要的一点是，受权者内心需要时刻有一个声音，提示自己没有百分之百的授权，绝对的权力下放是不可能存在的。受权者出于证明自己有足够的能力扛下所有责任，或是认为不应该去麻烦管理者，都是极为危险而错误的想法。管理者与下属之间并非依照工作种类来进行分工，而应该是以工作的难易程度作为分工依据。 “例行性、普遍性的工作由一般员工执行，至于具特殊性、重要性或是高难度的工作，则由管理者亲自执行” 。前仁和药业大区总经理、学习力训练师、职业经理人叶华东提出了受权者的三条铁原则。首先是了解权责的时效性，有些授权是阶段性的，一旦时效已到，不管该工作完
10、成得怎样，必须从心底里彻底认定已结束，接着好好干自己的本职工作，才是不二选择。第二，千万不要越权。有些受权者会因为得到上司的信任和重用而忘乎所以， “枪打出头鸟”的俗语正是最好的提醒。最后，有权不用过时作废。既然你的上司已经给你授权，你就应该在该职责范围内立即行动并狠狠地发挥，切不可推来推去、敷衍了事。链接十大有效授权绝杀技有效授权对管理者、下属及企业三方都有百利而无一害，不仅可以让管理者空出较多时间做策略性思考，让下属学习新的技巧和专长，在事业生涯中更上层楼，对公司而言，也可增进其整体的效能。那么，究竟有哪些技巧和要诀可以促进有效授权呢？1、先列清单再授权。管理者可先列出每天自己所要做的事，
11、再根据不可取代性及重要性删去非自己做不可的事，剩下的就是可授权事项清单。2、找对打算授权的人。管理者所指定的人，如果经验较多、但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人更适合。3、授权不一定要是大事。即使只是一次再寻常不过的小事，都可以授权，尤其对于新进员工，从小事做起可训练他们负责任的态度，也可建立他们的自信。4、授权的限度要弄明白。有些下属会自作主张，做出一些超出授权的事，因此最好在授权时能特别交待底线，一旦快触碰到，就该提醒他们急刹车。5、帮下属设想可成长项目。就某种角度来说，授权也是一种训练下属成长的方式，考虑在实施过程中下属能学到什么。如果授权只是因为你
12、忙不过来，那只能算是帮领导打杂。6、明确绩效指标与期限。下属必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给下属，还要让他明白管理者期盼些什么。7、敲定支持措施。告知下属，有问题时可以向谁求助，并提供他们需要的工具或场所。8、不要只问“懂了吗” 。管理者习惯性问下属“懂了吗？”这种情况下，下属大都会条件反射性地回答“知道” “明白” ，他们可不想当场被主管看扁，但结果却可想而知。9、授权以后不能不闻不问，等着成果捧上来，结果可能并不如愿。虽然说授了权就该适度放手，不能表面授权，私下不放。但仍要适时关注进度，给予意见提点。10、
13、每次授权结束后做总结。授权后，管理者应找下属讨论他这次的表现，以便检讨改进，也可让下属描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做下次授权的参考。绩效（Performance） 什么是绩效 “绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效的特点 它具有多因性、多维性和动态性。 1、多因性 多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。 2、多维性 多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。 3、动态性 动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。
