迅雷掌门人邹胜龙十年经验总结

《迅雷掌门人邹胜龙十年经验总结》由会员分享，可在线阅读，更多相关《迅雷掌门人邹胜龙十年经验总结（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、迅雷掌门人邹胜龙十年经验总结【导读】下一个 10 年，拥有海量用户、但在商业上被束住手脚的迅雷，又该如 何破局“比上不足、比下有余”的现实尴尬？在这个时间节点上，其掌门人邹 胜龙，有着怎样的反思和感悟？人生，没有边界人生，没有边界我常常问自己，如果当初不创立迅雷，现在的我是怎样的模样？时间往往经不 起追问，2012 年，迅雷正好 10 年，对于一个孩子而言，或是上小学四年级的 时候，正智慧开启、思辨形成，他或许褪去了萌动期的青涩与无知，需要给自 己一个可以预想的规划和未来。10 年前，我三十而立，10 年后，我已四十不惑。 虽然时间的历练将自己蜕变为一个公司管理者，所谓的见识增多、视野渐宽，

2、但心中之惑却与日俱增，未见消停。我出生在安徽淮南，那是一个在典故中“淮南生橘，淮北生枳”的美丽之地。 我的父亲是一名发明家，他和蔼而不善言辞，却在我眼中近乎“天才”。他拿 过很多国际大奖，从一名普通工人进入中科大做空间站方面的研究，父亲的专 研精神和执着意志给了我很大的影响，所以从骨子里，我流淌着务实的技术工 作者的基因，经年过去，这种情结始终萦绕心间。我的父亲后来在深圳科技园创办了自己的公司，我由此在深圳读完了高中。后 来我以交换生的方式申请到了出国的机会，那时是 1992 年，我 20 岁。我在美国威斯康星州立大学麦迪逊分校读完了本科，最开始念的是经济，后来 转向了计算机。我一直认为只有技

3、术才能改变世界，一度让我最欣赏的两家公 司是微软和苹果。1997 年年底，我在美国杜克大学拿到了计算机科学硕士的学 位，也就是在这里，我认识了小我 3 岁的技术天才程浩，日后他和我成为迅雷 最早的创始人之一。坦陈地说，对于人生，一段时间内我并没有太长远的规划。1999 年大学毕业后， 我在北卡找到一份软件工程师方面的工作，满脑子里想得更多的是绿卡、按揭 买房、买车之类的事情。后来我应朋友之约到了硅谷，那里宜人的气候和柔软的加州阳光一下子吸引了 我。这里很多人即使是“屌丝”，却都梦想着改变世界。我服务的第一家公司 的隔壁，他们在二楼放置巨大的投影仪，把最近主推的关键词投放到路面上， 而这往往引得

4、路人不断驻足。这家很有创意的公司而后就是大名鼎鼎的 google。硅谷无疑是个创业天堂，几乎每个人都会倒腾几个小公司。在这里的华人留学 生勤奋而专研，他们而后大多成为了国内互联网领域的佼佼者。比如徐勇，他 曾经卖车给我的一个朋友，我们得以认识，日后他成为了百度的联合创始人。还有李彦宏，他是我在硅谷中国工程师协会里认识的，比较少语的一个人，我 们曾经在一个小饭馆里探讨怎样绕过门户网站直接向用户提供服务的商业模式 问题。我一度认为安心做个优秀的工程师便是人生的全部，但那些认识的朋友却陆续 回国，他们在国内的巨大成功给当时胸无大志的我无疑是一种生动的刺激。于 是在 2003 年初，我和程浩决定回国创

5、业，并各自用 5 万块钱在深圳成立了自己 的公司。那时对于创业充满忐忑和惴惴不安，嘴上对着投资人，用并不太专业的商业术 语给风险投资机构画了一个“大饼”，说我们要做中国最大的互联网数字发行 的平台。心里暗想，拿到投资后，当公司做到一个亿的时候，可以被“大公司” 联想收购该多好。如果我现在是一个投资人的话，有人来给我讲故事“画大饼”的时候，我对他 要做的这件事，也许并不会特别相信他的描绘。当然，我最需要看到的是他的 精神和理想，我觉得我要投的这个人，是需要有理想的，这个是非常重要的。所以人生有时是没有边界、没有设计、没有预演的，如果投资人当初较真地拒 绝了我们，反过来，是否还会有迅雷的存在？而有

6、些“小我境界”的我是否已 经放弃创业这条道路？假设终归只是假设。理想主义的落地理想主义的落地和所有激情满怀的创业者一样，“理想”往往是创业者初期自欺的嘴上标签。坦陈地说，下载工具并不是我们的第一个方向。我们最初想做一个分布式的存 入系统，以满足大容量邮箱的需要，有点类似于现在的 Gmail，但那时候一般 邮箱的容量都不是很大，做分布式存入系统的市场还不够成熟。互联网主要应 用于搜索、门户、IM(即时通讯)、下载软件四个领域。除了下载软件领域没有 杀手级的运营商外，其他三个领域都有“霸主”，像搜索领域有谷歌、百度， 门户领域有新浪、搜狐，IM 领域有 QQ、MSN 等。于是我们才将下载锁定为要做

7、的东西。2003 年 8 月，我们研发的第一款下载软 件出生，但是感觉太差，没有推广。2004 年 1 月，迅雷 2 出世，每天新安装用 户不到 400 个。我们认为基本没戏了，哪知三四个月的推广后，迅雷用户开始飙升，每天以数 千计的用户增长。回过头来看，我们一致认为是“P2P 技术”发挥了关键作用。那段时间，我们 以为离“改变人类”的梦想已经为时不远，创业者的轻狂与虚荣开始在心头膨 胀，每天我们的同仁们都会拿着笔和纸写写画画，做一件特别无趣却又特别满 足的事情，计算迅雷的下载速度，为人类节省的时间数，最终得出的结果是每 天可为人类节约 2000 年。到了 2008 年的时候，我们才觉得之前所

8、做的种种“规划”，是多么的简单和幼 稚。那个时候公司已经初具规模，对于公司要被谁收购、多少钱，自己能在这 个里边赚多少，已经没有了当初的兴致。反倒觉得自己给投资人做的这个前景 的描绘，开始越来越靠谱。其次，反观同行们，他们或深耕、或尝试，已经开 始赚钱，这给了我们一定的压力，而我们的理想总不能永远飘在天上。于是，一切都开始变得实际。我们挂在嘴边的，不再是“改变人类”的大而空 的口号，更多的开始谈论商业模式。那个时候，自己也开始了转变，开始从一 个纯粹技术背景的创业者，转而到从产业运营者的角度去看待整个公司的发展。 于是开始从“小我”的状态脱离，觉得应该为这个行业和社会做点有意义的事 情。互联网

9、有他的定语：freenet。意思是互联网是开放的，因为它的开放，带来了 空间，让人们能够在网上获取内容的自由度，这是互联网有生命力的一个重要 原因。因此，我曾经对互联网的理解是，不能在网上架设太多障碍和制约，否 则就不会有开放和自由的环境。互联网企业存在的价值，就在于能够帮助人们 实现这样的自由。但前提是，互联网企业又靠什么来支撑它的存在？所以归根结底，每个互联网 企业都需要一个商业模式。创业一段时间后，我才想明白这个道理。关于价值与贡献关于价值与贡献于是我们开始为企业规划一条可以赚钱同时又体现“迅雷价值”的道路。在创业前后的时间内，我和同仁们有过无数次探讨，大家的结论是，数字发行 必将成为未

10、来互联网的重要方向。数字发行不外乎包括以下几个方面：软件、 视频、音乐、文学，创业时，我们就是这样给投资人画了这样一个“饼”，并获得青睐。更重要的问题是，当投资人真的把钱给你的时候，如何来实现这样 一个目标？在反反复复的推敲后，我们将互联网视频定为迅雷庞大数据库下的一个垂直应 用产品，于是迅雷看看诞生了。网络视频无疑符合我的某些理念，在我的观点中，互联网的价值观是开放的， 任何一个互联网产品，必须首先符合人类的基本道义并且对社会进步有所推动。 那时候和大家讨论，对象有传统做发行的发行公司，有内容的权利人，我们讲 的观点，首先一定要网络正版的推动和收费这两件事儿不能划等号，划了等号 其实就是给用

11、户画了一个非常大的牢笼，丢了用户后，互联网就没有了，所以 后面的故事都会 game over。所以我们这些做互联网的人，第一要做到的是，使发行的基本环境变好，这里 面包括技术性环境，比如：支付、内容运营与维护、产品用户的互动，也包括 商业模式的优化以及内容的模式环境等。于是在这样一个特定的环境之下，我们首先推动版权交易市场。骄傲的是，迅 雷做得最早，远在 2007 年的时候，我们开始跟主流的 40、50 家内容发行公司 进行对接，并以“保底+分成”的方式展开合作。为了体现我们推动行业发展的 诚意，我记得，不爱声张的我们还煞有介事地在人民大会堂搞了一个仪式。 2009 年后，随着国际资本市场对互

12、联网视频业务有了清晰的认识，而后大量的 热钱开始涌入到这个市场，直接导致的结果是版权价格一路飞涨，两年之内飙 升数十倍，互联网视频演变成了一场烧钱的游戏。结果大量的视频公司死掉了。但至少我觉得我们这些公司，不光是迅雷，在 2009 年做的协同努力，把互联网 一些内容，比较多的集中的音乐、影视，推向了正版化道路，这也可视为是对 行业的一大贡献。所以，现在拿迅雷的版权问题说事我觉得是个伪命题。迅雷只是一个提供下载 的工具，就好比修了一条高速公路，有人沿着高速公路去摘了别人的桔子，只 能说摘桔子的人存在道德问题，相反，你不能指责高速公路该不该修的问题。 事实上，我们一直致力于正版内容的推动，我们每年

13、都会花几亿元人民币购买 视频版权，同样也为高额的版权费用不堪其扰。迄今我们的投入和产出远远不 成正比，甚至包括我在内的同行都认为，现阶段依靠视频广告来获取大量收入 并不现实，但“仅为了赚钱”和“积极推动”其实是需要分开理解的事情。曾经的错过与追赶曾经的错过与追赶我一直认为，自己性格里有执拗和矜持的一面。对感兴趣的事情，我愿意花很 多时间和精力去尝试，相反，对自己不太愿意的事情，我骨子里会抗拒、会消 极，甚至会排斥。作为一个企业领导者，有时你需要兼具多种面孔和身份，细 细想来，我有时太过直率。创业的时候，我的愿望是，到了 35 岁的时候退休，然后去周游世界；真到了 35 岁的时候，才发现退休根本

14、就是奢望，于是又给自己规划 40 岁时退休。如 今 40 岁又到来了，相反，我已经两鬓斑白，未老先衰。于是我又给自己定了个 45 岁的门槛。我不断地在找这样的平衡点，有时我也会想，迅雷错过的那些机会和节点，是 否真的与我的性格有着某种微妙的关联？在游戏这件事情上，就让我有过一些反思和思考。2006 年前后，互联网游戏市场开始爆发，当中最为典型的代表当属盛大。我们 的董事会非常有远见，他们拿出了一份详尽的报告，并证明互联网业态将会有 大量的细分，并建议我们似乎可以考虑转做游戏。客观地说，我认可董事会的建议，但我并未完全接受“转型”的观念。游戏公 司当年最成功是盛大、网易这样的公司，互联网是个寡头

15、市场，任何一个垂直 领域里面，你一定要做到前三名才有意义。但是前三名里面，只有第一名才能 赚很多很多的钱，非常非常有影响力，第二、三名虽然能活着，但一定会比较 难受。那个时候盛大已经做得很大了，我们或许怎么也做不过盛大。当时我想的是，把迅雷做成一个用户平台，再在平台上实施垂直应用，这个时 候做游戏显然有些违背我的初衷，于是内心里有些抗拒，迅雷怎么可以成为一 家游戏公司呢？然而这样的纠结后来被证明理解上存在偏差，之后我们看到了腾讯的壮大。依 靠用户的平台，腾讯开发出了多款游戏，很快在互联网脱颖而出，甚至一举超 过了盛大，而在评价腾讯的时候，用户并没有将其视为一家“游戏公司”。这 件事情给了我们很

16、大的启发，我们分析，为什么腾讯做游戏能做得大，当然除 了他自己的游戏本身，它还有一个很重要的原因，就是它拥有一个庞大用户的会员付费平台，可以在会员平台上实施垂直应用，其实迅雷完全是可以这样去 做的。所以在 2009 年，我们朝着两条线开始走了，一条线的团队去做游戏，一条线的 团队去做会员，我们从来就没想做一个独立的游戏公司，我希望这两条线有一 天能产生交集。但这是需要积累的。腾讯其实从 2000 年就开始做会员，但直到 2006 年，会员 才刚刚过 100 万。也就是说，很长时间内，腾讯会员都是这样平滑地增长的； 但是 2006 年到 2009 年，腾讯付费会员却从 120 万猛增到 1200 万，从 2009 年 到现在又超过 2000 万。略感欣慰的是，经过近 3 年以来的培育，到今年年底我们的会员将达到 400 万， 我们也最终确立了“付费会员+网络广告”的商业模式。现今，数百万的付费会 员支撑着迅雷的下载、游戏以及视频业务，对公司收入的贡献已经超过了半壁 江山。我们的目标是，在未来的两三年内，付费会员用户突破 1000 万。但有些 遗憾的是，我们错过了最好的时间节点。IPOIP