中国移动运营市场策略分析

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1、中国移动运营市场策略分析中国移动运营市场策略分析在过去的几年中，中国的电信市场经历了几次重组和洗礼，初步实现了从垄断向市场竞争 的转变。在市场竞争逐渐走向复杂的年代，中国移动作为中国电信；运营企业的一员，一 直保持着快速发展的步伐，企业实力不断增强，社会影响力不断加大，已经成为了中国国 企改革的一面旗帜。近几年来，中国移动连续几年被国际著名商业杂志福布斯评选为 全球 400 家 A 级最佳大公司；2004 年上半年中国移动进入商业周刊评选的“全球 1000 家最佳具价值公司”排行榜，并成为榜上排名最高的中国公司；在财富杂志“世界 500 强”的排行榜上，中国移动自 2000 年来也一直是我国上

2、榜的企业之一，且排名一直呈 上升之势。这些荣誉的获得充分说明，中国移动已经开始从国内企业向大型跨国企业迈进。 虽然有些专家指出，中国移动目前取得的成绩在一定程度上要归功于过去几年中国电信市 场提供的良好机遇，但是对于一个在市场上拼杀的企业来说，如果没有真正的本领，也无 法抓住机遇，求得发展。中国移动的发展战略分析有个比喻说得好，企业就像是在凶险的大海上航行的巨轮，为了保证巨轮能够安全抵 达目的地，船长必须掌好舵，为全体船员明确前进的目的地，指明前进的道路。这项工作， 就是战略。没有战略，企业会很容易在激烈的市场竞争中迷失方向；没有战略，企业将很 难完成从“大”企业向“强”企业的成功转变。中国移

3、动一直将战略管理工作放在很重要的位置。2002 年，中国移动提出了“创世界 一流通信企业”的战略目标，明确要求中国移动必须在运行效率、业绩和服务水平等方面 持续保持世界领先水平；企业规模进入世界同行业先进行列；具备多项核心竞争优势；具 有一流的管理水平和优秀的企业文化，并能成为承担社会责任和推动人类文明进步的典范。 为了实现这一战略目标，中国移动确定了“十五”期间的“核心能力战略”，并将“服务 与业务领先”作为了近期的战略重点。战略明确了，如何落实是个大问题，世界上 2/3 公司的失败不是因为没有战略，而是 因为战略不能执行。为了保证企业战略的落实，中国移动集团公司率先建立了集团公司层 面的战

4、略管理体系，明确了战略管理工作的责任部门，并从目标设计、方案制定、措施规 划、控制与评估、环境预警等几个层面明确了战略管理工作的工作内容、工作流程及工作 职责。此外，为了促进集团公司战略在各省公司及地市公司的落实，中国移动各省公司也 纷纷开始建立具有自身特色的战略管理体系，并力求将战略管理工作与企业的各方面运营 活动、预算编制、绩效考核等工作结合起来，形成闭环，保证战略能够落实到位。中国移动的战略管理工作，对于中国移动近几年的快速发展起到了非常积极的作用。 然而在工作中也仍然存在一些问题，这些问题如果不能得到改进，战略制定和执行的效果 就会大打折扣。首先，从集团公司到各个省公司，战略的制定和管

5、理工作很多还是一种部 门行为，没有做到全员参与。我们知道，战略工作是一项全局性、持久性的工作，关系公 司发展的方方面面，如果得不到其他部门的支持，不能将各部门真正的意图综合到战略中 来，在实际的运作中，各个部门还是会按照自己的想法进行工作，无法发挥战略的统一指 导作用；第二，很多省公司的战略、计划、预算、考核工作仍然因为部门的归属问题而分 开进行，彼此之间的衔接性很差，没有形成闭环，甚至互相矛盾，直接导致了企业执行层面不知道该以哪种要求为准，造成工作的混乱，导致了战略的执行不力；第三，一些省公 司的战略仍然做的比较宏观，不能有效地分解到各职能部门和地市公司的实际工作，对公 司实际运营的指导作用

6、有限，难以发挥战略的作用；第四，一些地市公司在制定战略的时 候过分的强调量化分析方法的作用，孰不知很多时候，战略的决策是很难用一系列的数学 模型来解决的，它更多会体现在战略决策的艺术性上。过分的使用量化分析模型，只能导 致简单问题复杂化，最终导致战略的执行力很差，甚至做出完全错误的判断。市场发展策略分析中国移动 2004 年年报显示，截至 2004 年底，中国移动共有用户 2.0429 亿户，市场占 有率 64.3%，收入比 2003 年增长 21.3%，利润上涨 18.1%，新业务收入占总收入的比例也 上升为 15.5%。总之，对比几个主要的竞争对手，中国移动的市场发展在过去的几年中是 非常

7、出色的。那么，在市场发展中，中国移动使用了什么样的策略呢?首先，笔者认为，中国移动在品牌的打造方面下了非常大的力气。现在，中国移动的 品牌管理已经从初期的品牌塑造混沌期向品牌规划的理性期转移，已经建立起了“全球通” 、“动感地带”、“神州行”和“神州行大众卡”四大品牌。在“全球通”与“动感地带” 两个品牌的建设上，中国移动投入了巨大的资源，以支撑品牌形象的打造。全国各地的 “全球通俱乐部”建设，机场的“易登机”服务，央视黄金时段的“全球通”宣传广告， 无不张显出“全球通”这一品牌的大气与尊贵；而请周杰伦当“动感地带”的形象代言人， 举办充满时尚气息的“动感地带”街舞大赛，邀请“动感地带”会员与

8、时尚明星进行面对 面的 Party，与 NBA 签署合作协议，也处处体现出了“动感地带”品牌的时尚与前卫的感 觉。但是，与目前的客户品牌导向不相符合的是，中国移动各省公司大都还拥有种类繁多 的地方品牌，多的时候甚至达到几千种。这些地方品牌大部分是过去价格战的产物，是以 资费作为划分标准的。这些品牌定位不清，品牌区隔不明，除了依靠低廉的价格吸引用户 以外，对于公司市场发展没有任何作用。而且，如果这些地方品牌不能得到很好的归整， 那么集团公司在四大品牌上面投入的资源就会陷入无的放矢的境地，花出去钱却看不到最 终的效果。所以，对于中国移动来说，如何寻求更好的办法对目前的品牌体系进行归整， 将地方子品

9、牌科学地归整到公司的四大品牌体系中去，更有效地塑造鲜明的四大品牌形象 是非常重要的。从业务的发展策略方面看，中国移动注意紧密跟踪国际先进运营公司的业务发展趋势， 并结合自身的特点对重点业务进行推广。最近几年，短信、彩信、彩铃、手机证券、随 E 行、手机邮箱、手机银行、手机上网等业务层出不穷，在业务的推出速度方面表现出了一 定的优势。但是，与主要竞争对手中国联通相比，中国移动在业务的领先性方面表现并不 突出，甚至因为自身 GPRS 网络的先天局限性，像随 E 行这类对网络速度要求较高的业务的 质量明显落后于中国联通。和很多中国移动省公司的大客户经理聊天时，他们经常抱怨说， 根本不敢去推广这类业务

10、，因为一旦用户不满意，那用户通常的反应不只是放弃这个业务 不用，而是会放弃中国移动的所有业务。所以，中国移动在未来的业务设计中，必须充分 考虑自己本身的能力和资源限制，在可行的范围内进行业务的设计工作。而且，从目前的 情况来看，为了更好地做好业务设计工作，中国移动还需要考虑以下几点：真正从客户感 知出发，优化现有业务管理流程；充分分析利用客户满意度的调查结果，找到阻碍客户感 知提升的瓶颈，着力改善；理顺新业务开发与实现流程，建立高效完善的业务开发与实现 机制；加强业务研发部门、市场营销策划部门、服务部门、计费部门和网络规划建设部门 之间的项目协作，以新业务开发推广为一个整体项目，按照效益导向和

11、客户需求满足原则进行项目管理，建立项目管理型的工作流程，以破除部门职能制的弊端。综上所述，业务 设计对中国移动的重要性不言而喻，毕竟有需求的业务才有市场，有市场的业务才有利润。从客户服务的角度来说，中国移动在过去几年也做了很多的努力，服务水平得到了很 大的提高，无论是大客户代表的上门服务，营业厅的业务受理，还是网上营业厅的自助服 务，以及新建的体验厅和体验店的服务，都体现出了较高的服务水平。在未来的发展中， 中国移动除了进一步提升目前的服务水平之外，还要注意提升目前的社会代理渠道的服务 水平。毕竟社会代理渠道现在承担的服务量正变得越来越大，而中国移动对它们的约束力 量却没有相应的增强。但是，对

12、于老百姓来说，他们不会去刻意区别社会代理渠道和移动 的关系，而会把对社会代理渠道服务的不满意都转移到中国移动的头上来。所以，客户服 务水平的提升，是以中国移动所有实体服务水平的共同提升为保障的。在这些方面，中国 移动还需要进一步增强自己的力量。网络运营策略分析作为从传统通信企业发展而来的现代电信运营企业，网络可以说就是中国移动的生命 线。没有先进可靠的网络，中国移动就失去了发展的根基。我们的调查显示，目前多数用 户选择使用中国移动提供服务的原因，还是因为它提供的网络信号稳定、高质，网络覆盖 范围广阔，可漫游的国家和地区数量多。中国移动也一直将建成世界一流通信网络作为自己的一项战略举措。通过近几

13、年的不 断努力，在用户数超常规发展的前提下，网络容量也保持了适度超前的增长速度，保证了 网络各项指标处于领先地位。现在，中国移动的网络质量仍呈改善趋势，网间互联互通有 明显改善，国际漫游区域进一步扩大，GSM 网络的整体规模和覆盖均处于国际领先地位。 中国移动的工程建设管理水平也比主要竞争对手要优秀，管理严格，制度完备，流程规范。 在 3G 网络的预先准备工作上，中国移动也一直在进行着积极的准备，在广东、北京等地建 设了试验网络，积极迎接 3G 时代的到来。在业务支撑网络的建设上，中国移动也投入了巨大的精力。公司新任老总王建宙还将 先进的业务支撑网络描述成了未来中国移动的核心竞争力之一。从 2

14、000 年各省的计费中心 纷纷建成，到 2001 年的支撑系统的集中化改造，再到 2002 年的 BOSS 系统集中化改造，以 及 2003 年的集团一级业务运营支撑系统的启用，可以看到，在过去的几年中，中国移动的 业务支撑网络建设一年一个台阶，每年都有新跨越。但是，在 3G 牌照发放之后，移动的新 业务，特别是集团和行业解决方案的数量会大幅增加，这为业务支撑网络的建设提出了新 的挑战，如何应对和解决这些问题对于中国移动来说是一个比较棘手的重要问题。内部管理策略分析企业要发展，除了要在外部市场打拼外，更重要的是要提高内部管理的水平，提升管 理素质，向内部管理要效益。过去的几年中，中国移动在人力

15、资源管理、财务管理、企业 文化建设等方面引入了非常先进的理念和工具，取得了一定的效果。但是，作为一个从传 统国有企业转型过来的新型企业，老国企中的很多老的行为习惯及思想习惯也一直在阻碍 现代管理理念的实现，仍然有很多问题需要中国移动注意。中国移动一直强调提升企业的核心竞争力，人力资源是企业最重要的核心竞争力这一 观点在中国移动已经形成共识。在过去的几年中，中国移动严把企业的进入关，招聘了大 批高素质的人才，并为这些人才提供了良好的学习与工作环境，促进了人才从高素质向高 能力、高绩效的转变。通过人力资源提升计划和岗位竞聘措施的实施，中国移动在一定程 度上保证了人员与岗位的合理搭配，给大部分员工提

16、供了能施展拳脚的舞台。当然，中国 移动目前的人力资源管理在一些方面也存在着问题。比如，过于严格的绩效考核体系导致 员工工作的绩效导向问题突出，这在一定程度加剧了公司部门间各自为政、沟通不畅的大 企业病；集团公司、省公司、地市公司的人员难以垂直流动，直接造成了集团公司或者省 公司制定的方针政策很难与实际的执行情况相匹配，甚至造成执行上的困难；某些公司同 岗不同酬(特别是在高级员工层面)，直接打击了部分领导干部工作的积极性和热情；人才 结构的不合理(领导层与普通员工的年龄差距较小)，直接造成了新员工看不到未来职业发 展的希望，造成工作热情的降低；社会用工的待遇较低，直接造成基层员工队伍的忠诚度 降低这些问题虽然看起来不大，但是如果不能得到有效解决，将直接影响企业未来的 发展。在财务管理方面，中国移动从 2001 年开始实行收支两条线管理，加强了资金的集中管 理，提高了资金的使用效率。2003 年开始，中国移动全面引入全面预算管理制度，将预测、 规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连，协调一致。而且，中国移动 目前还在尝试将全面预算管理与战略管理及绩效管理工作结