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1、B 公司物流解决方案的规划公司物流解决方案的规划A 公司是一个专事第三方物流业务的现代物流企业，B 公司是一家全国性的从事家电生产与销售的大型工企业。为提高B公司的物流能力，使良好的物流组织成为其进一步发展壮大的强有力的支撑，再上一个新台阶，A公司通过与B公司部分区域的物流合作，展示出现代物流为企业带来的强大生机和活力，从而为下一步全面合作奠定基础，进一步诠释现代物流的崭新理念。 A 公司经过与B公司数次接触，就A公司承接B公司部分区域的物流业务达成了基本共识。为了规范和推进该项业务的开展，在详细调查、分析的基础之上，A 公司向B公司提交了下述“客户物流诊断报告”。一、一、B B 公司物流运作
2、的基本现状公司物流运作的基本现状为了全面宁握B 公司四川、重庆地区物流运作现状，A 公司特组织小组赴B 公司总部、成都、重庆、内江、攀枝花和万州六地进行了现场调研。从A 公司调查了解的情况得知，B 公司目前在产品运输. 仓储. 销售等物流操作方面主要涉及以下几个部门：B 公司销售总公司及其各地分公司、B 公司物资处、B 公司运调处。上述各个部门的主要职责如下：(1) B 公司销售总公司：负责B 公司系列产品的全国销售工作，主管各地的销售分公司。B 公司销售总公司下属的内勤处负责各地销售分公司产品需求计划，并根据各地的销售计划通知物资处和运调处按照各地分公司的销售计划调配产品并予送达至客户所在区
3、域的仓库。(2) B 公司运调处：按照销售总公司内勤处提供的各地需求计划调配车辆、组织完成运输。(3)B 公司物资处：负责管理B 公司所有成品仓库及全国的产品储存分销仓库，与各个部门相对独立。(4) 各地销售分公司：负责所属区域的产品销售，同时根据客户的需求从仓库取货、 调配车辆帮助送货上门。但大部分情况是客户自行从仓库提货。根据A 公司调查结果分析，B 公司四川、重庆地区物流运作涉及到了B公司总部物资处、运调处和销售总公司三个主要机构；同时，销售总公司下属各分公司、物资处管属各分销仓库也直接参与了整个物流过程。B 公司物流运作的流程如图 1-9-3 所示.A 公司调研小组还对B 公司设在四川
4、和重庆(含成都、内江、攀枝花、重庆、万州五地市) 的成品仓库进行了调查，并对仓库属性及货品的保管、运输、销售、价格等情况进行了调研和分析，详见表1-9-1和图1-9-4.二、 B 公司物流运作存在的主要问题(1) 物流过程人为分割。B 公司目前成品物流活动被分成了几部分，即：B 公司物资处、 运调处、B 公司销售总公司、B 公司各地销售分公司、各地仓库等均负责物流的一部分，将本属一体化的物流活动分成几个部分，人为地增加了不少中间衔接环节，从而也增加了物流成本。(2) 分销库设置不尽合理。B 公司在全国共设有58 个分销仓库，而在四川、重庆地区就设有5个分销库。除在成都、重庆库容较大外，内江、攀
5、枝花和万州的仓库库容量均较小。而内江距成都、重庆两地均不足 200km，万州距重庆不足 250km，攀枝花距成都、重庆的距离在 400km 以内。上述三地辐射的客户均分布在距成都 500km 以内的合理范围内，汽车运输当天均可到达。显然，在内江、挚枝花、万州设置仓库的经济性值得推敲。(3) 物流成本较高。B 公司物流成本较高主要表现在几个方面：一是仓库设置过多，增加了仓库租金、管理费用等成本；二是仓库管理费用支出较大，目前B 公司派往每一个仓库点的库管人员仅工资、补贴、交通费、住宿、通信费用一个人至少一年平均为 3万元人民币左右，全国58 个分销库总计达180 万元；三是间接费用较高，如由于仓
6、库设置较多，从总部往各地调运货品时，因网点增多批量相对较小而不得不增加运输费用，又如总部物资处因需管理各地的仓库而增加人员，致使管理费用加大等等。所有这些费用都将最终体现在B 公司产品的价格或与B 公司合作的其他伙伴上，并导致产品价格上升、合作伙伴利润下降。(4) 客户服务满意度下降，进而影响销售。客户自己到仓库提货，由于对运输业务不熟悉，不得不花大量时间、精力应付不擅长的工作，分散了专心销售的注意力，客户怨言也较多。特别是在与 B公司竞争的其他品牌电器改进客户服务务后，B公司这种销售服务对 B公司产品销售的影响是巨大的。(5) 仓库货品堆放无序，管理不符合安全管理的要求。在调查的五个仓库中，
7、所有产品的堆放都比较杂乱，没有严格按照仓库管理和消防安全要求堆放。产品紧紧挨着四周的墙壁，没有留任何消防通道；同时产品没有按照一定的堆放规律分开堆放，是一种填充式的堆放，装卸工人如果需要取出里面的货品就必须将外面的全部扒出来，不仅费时费力，而且直接影响发货的效率。在一个仓库里，多次这样的操作将不可避免地对产品的外包装有一定的损坏，直接影响了产品销售，对 B公司的品牌形象也非常不利。(6) 销售人员职责不清晰。 B公司的销售分公司的销售人员兼职车辆调配，占用销售人员开拓市场、为客户进行销售服务的时间，在一定程度上对市场销售和售后服务产生影响。目前 B公司的客户基本上是客户自提，客户由于对运输价格
8、和车源的不熟悉往往希望 B 公司销售人员代替他们找车，落实运输价格，繁琐的工作浪费了销售人员大量的时间。目前随着家用电器市场竞争的白热化，客户都希望能够送货上门，希望 B公司的物流服务进一步延伸，但是如果按照 B公司目前的现状要做到这一点是非常困难的。目前很多类似于 B公司这样的家用电器企业已经意识到了这一点，在配送等延伸服务方面下功夫，增加了市场占有率。(7) 信息反馈慢。在一定程度上影响了销售预测，无形中增加了物流成本。目前 B公司各地的销售分公司对仓库货品的信息获取仍然是传统的，即：仓库的管理员每周或者半个月手工汇总一份库存情况报表提交给各地的销售分公司，各地销售分公司根据库存量和订单的
9、接受情况，将各个品种的需求计划报 B公司销售总公司内勤处，由内勤处通知 B公司运调处安排调运计划。很显然，这种传统的信息获取方式不利于销售部门随时掌握库存状况，对瞬息万变的市场反应缓慢、滞后。这样往往会造成需求判断缺乏根据，预测计划不准确，要么调配货物不及时影响销售、损失市场份额，要么货物大量囤积在仓库中，导致库存增加、资金占用增加、潜在的市场风险加大、物流管理成本上升。(8) 承运商多而不精。公路运输、铁路运输均委托较多的运输公司各自独立操作，承运商过于分散，不能有效提供信息帮助与支持。在市场经济的今天，信息的重要已不容质疑了。承运商的多而不精，在表面看来，是增加了竞争，可以降低成本. 但是，由于管理难度的加大，协调时间的增加，信息传递的不及时等，从物流管理的角度反而增加了成本。案例分析思路提示案例分析思路提示根据前文提供的 B 公司物流现状分析和诊断得到的问题，重点结合问题提供解决思路，其目标是使 B 公司的物流业务流畅提高效率，同时降低物流的营运成本。可以先考虑对图 1-9- 3 和 1-9- 4 的物流运作流程图进行调整，并设计 A 公司和 B 公司的物流运作衔接流程图，并加以文字说明。在此基础上，对总体方案进行设计，争取能够就每个问题在总体方案中都有针对性的解决办法。
