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1、企业研究论文企业研究论文- -论绩效考核环节如何体现组织绩效论绩效考核环节如何体现组织绩效内容提要：团队绩效（组织绩效）与个人绩效的有机结合是绩效管理中的重点 ，同时也是难点。众多人力资源从业者在此方面进行了许多有益的探索。但笔 者发现，目前将组织绩效与个人绩效相关联的方法只是从微观角度加入了组织 绩效的影响因素，缺乏系统性及组织协同性的思考。本文将从一个全新的视角 ，即组织协同发展的角度来讨论如何在绩效考核环节充分体现组织绩效，寻求 绩效改进的依据，为广大人力资源从业者提供组织绩效与个人绩效有机结合的 系统化思路。 关键词：组织绩效、组织协同、绩效考核、绩效标杆 企业整体绩效不仅取决于员工个
2、人绩效水平的高低，更重要的是取决于组织绩 效水平的高低。组织绩效就是用来衡量管理者利用资源满足消费者或服务对象 的需要并实现组织目标的效率和效益的尺度。绩效管理从本质上是对组织绩效 的管理，把传统的以人作为考核对象转为以组织作为考核对象。通过员工附加 价值的增进及组织预期行为的完成，增进员工的努力程度，进一步提升组织整 体绩效的过程，这就是绩效管理的核心概念。 在员工个人的绩效水平一定的情况下，组织绩效水平越高，企业整体绩效水平 也越高；相反，组织绩效水平越低，企业整体绩效水平也越低。因此，企业绩 效管理不仅是要提高企业中每一位员工个人的绩效水平，而且要努力提高组织 的绩效水平。 绩效考核作为
3、绩效管理循环中的一个重要环节，是联结个人绩效与组织绩效的 一条重要纽带。如何充分利用绩效考核手段，使考核得分不仅能够体现出个人 绩效的达成程度，而且能够体现出组织绩效的达成程度，促进企业组织绩效的 有效达成，是一直困扰众多人力资源管理从业者的难题。 面对该难题，人力资源管理从业者进行了大量有益的探索。例如，将个人绩效 得分与部门绩效结合起来，各占一定权重，求出加权得分之和作为该员工绩效 考核的最终得分；或利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系，员工 最终绩效考核得分为员工绩效考核得分与部门绩效“调节系数”1的乘积。友 泰咨询UTC认为，这些方法虽然在一定程度上加强了个人绩效与组织绩效的关
4、联 度，但只是从微观角度加入了组织绩效的影响因素，缺乏系统性及组织协同性 的思考。 绩效考核的目的是为了寻找差距，找出不足。而要达到此目的，必须要确立比 较的标杆。从组织的角度来说，个人绩效的达成程度不仅仅是与个人历史绩效 的比较，而且是与组织绩效达成程度的比较，正如我们判断一个企业是否取得 良好的业绩不光要比较企业的历史业绩数据，更重要的是与行业业绩数据的比 较。例如，某企业今年的利润增长率为10%，就自身而言，与去年的利润数据（ 历史数据）相比己经取得了不小的成绩。但从全行业来说，由于今年的市场形 式一片大好，行业平均的利润增长率为23%，在这种情况下，显然我们不能说该 企业取得了良好的业
5、绩。比较的标杆不同，会使我们产生截然不同的判断。 图一 绩效标杆示意图 至此，读者可能会问，我们应该如何以组织绩效为标杆开展绩效考核工作呢？ 友泰咨询UTC认为，以组织绩效为标杆开展绩效考核应从组织协同的角度入手， 引入协同调节系数。为了说明协同调节系数，在此举个例子。例如，某企业有 五个部门，部门一的绩效考核得分系数为1.2，部门二的绩效考核得分系数为1. 0，部门三的绩效考核得分系数为0.8，部门四的绩效考核得分系数为1.1，部门 五的绩效考核得分系数为0.5，考虑到每个部门达成绩效目标的工作难度不同， 此处应引入难度系数。假设部门五的难度系数为1.2，其余部门的难度系数均为 1.0，则经
6、过难度系数修正后，部门五的绩效考核得分系数变为0.6，其余部门 的绩效考核得分系数不变。则五个部门的绩效考核平均得分系数为0.94，即组 织绩效的标杆为0.94。则协同调节系数=1/0.94=1.06。在此基础上，可以得出 修正后的部门一绩效考核得分系数=部门一的绩效考核得分系数协同调节系数= 1.21.06=1.27。同理，可以得出修正后的部门二绩效考核得分系数为1.06，修 正后的部门三绩效考核得分系数为0.85，修正后的部门四绩效考核得分系数为1 .17，修正后的部门五绩效考核得分系数为0.64。从上面的计算可以看出，引入 协同调节系数后，通过与组织绩效标杆的比较（即将组织绩效标杆视为1
7、），更 好地呈现出了部门绩效的达成程度，为我们寻找工作中存在的差距提供了更加 科学合理的依据。 表一 引入协同调节系数前后绩效评价对比表 原绩效 得分系数 难度 系数 难度修正后绩效得分 原评价 修正后绩效得分系数 修正后评价 部门一 1.2 1 1.2 优秀 1.27 优秀 部门二 1 1 1 合格 1.06 良好 部门三 0.8 1 0.8 待改进 0.85 待改进 部门四 1.1 1 1.1 良好 1.17 优秀 部门五 0.5 1.2 0.6 待改进 0.64 待改进 在以组织绩效为标杆对部门进行协同性调节后，我们还需要考虑如何对每个员 工进行组织协同性调节。在此，需要说明一点，从部门
8、的角度看，企业的整体 绩效为组织绩效，从员工的角度看，部门的绩效即为组织的绩效。因此，笔者 认为，组织的绩效是有层次的，并且是逐级推动的。 仍以上例来说明员工的组织协同性调节。例如，部门一有五名员工，分别为员 工一、员工二、员工三、员工四、员工五，个人绩效考核得分系数分别为1.2、 1.2、1、1.2、1。则员工个人绩效考核得分系数平均值为1.12，那么协同调节 系数为修正后的部门绩效得分系数除以员工个人绩效考核得分系数平均值，即 为1.13。则修正后的员工一绩效得分系数为员工一个人绩效考核得分系数与协 同调节系数之积。即修正后的员工一绩效得分系数=1.21.13=1.36。同理，可 得出修正
9、后的员工二和员工四的绩效得分系数为1.36，修正后的员工三和员工 五的绩效得分系数为1.13。 图二 员工绩效标杆示意图 利用此方法，不仅可实现组织部门 员工的纵向比较，而且可以实现绩效数据的历史比较，即将企业某一绩效水平 定为基准（即作为1），将本文中所使用的绩效系数还原为绩效分数，并在此基 础上利用协同调节系数进行换算，即可进行历史绩效水平的综合比较，读者可 以根据本文所述思想方法进行深入思考。 在绩效考核环节中发挥组织绩效的作用，利用绩效标杆，引入协同调节系数， 目的在于更好地找出工作中的差距，并加以改进，这个出发点请读者能够充分 理解。不要试图把这种方法引申成为绩效考核精细化的方法，因
10、为考核的精细 化会在组织中形成一种斤斤计较的风气，不但不会促进绩效管理的健康发展， 而且往往事与愿违，产生对组织不利的影响。 - - 1 以“百分制”记分法汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次 ，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级，先进部门 - 约占10% 良好部门 - 约占30% 合格部门 - 约占50% 基本合格部门 - 约占10% 。先进部门：部门负责人的“调节系数”为1.8,其他员工的“调节系数”为 1.5；良好部门：部门负责人的“调节系数”为1.5,其他员工的“调节系数”为 1.2；合格部门：部门负责人和员工的“调节系数”均为 1；基本合格部门：部门负责人的“调节系数”为0.6,其他员工的“调节系数” 为0.8。欢迎浏览文档，祝您生活愉快！欢迎浏览文档，祝您生活愉快！
